Die Coronavirus-Krise hat die Cash-Polster vieler Konzerne aufgezehrt. Was tun in einer solchen Situation? Darüber haben auf der Structured FINANCE E-Paper Week Praktiker bei der Podiumsdiskussion „Cash ist King: Liquiditätsplanung in der Coronakrise und die Learnings“ gesprochen. Eine der Erkenntnisse: Die Krise ist heftig, aber die Reserven reichen aus.
„Wir waren im Januar zuerst in China betroffen. Im März mussten wir dann Corona-bedingt unsere globale Produktion herunterfahren“, resümierte Birgit Böhm, Senior Vice President Finance & Group Treasurer des Autobauers BMW. „Die Krise hatte Auswirkungen auf unser Working Capital und auf unser Financial-Services-Geschäft. Wir haben unser Liquiditätskonzept entsprechend angewandt, und dieses hat sich auch in der Pandemie bewährt.“
Doch viele Unternehmen haben ein anderes Problem: Sie haben noch gar keine ausgefeilte Liquiditätsplanung, berichtet Harald Fritsche, Head of Global Treasury Advisory Services von Deloitte: „Viele Unternehmen nehmen nur eine rudimentäre Liquiditätsplanung vor. Für sie ging es vor allem darum, schnell Transparenz herzustellen“, so seine Beobachtung.
Predictive Analytics ist nur eine Ergänzung
Thema der Runde waren unter anderem auch neue Technologien wie Predictive Analytics – und wie diese in der Krise geholfen haben. „Wir waren mit unseren Algorithmen zufrieden, weil sie emotionslos sind“, erklärte etwa Birka Benecke, Senior Vice President Corporate Treasury des Industriekonzerns BASF. „Aber Algorithmen können eine Pandemie natürlich nicht vorhersehen.“ Die Treasury-Chefin hat die Algorithmen während der Hochphase der Krise als ergänzendes Tool zur Planung dennoch schätzen gelernt und nach eigener Aussage insgesamt „ein ganz gutes Gefühl für die kommenden Monate“ erhalten.
Letztlich können von neuen Technologien aber nur die Konzerne profitieren, die schon eine ausreichende Datenqualität für solche Tools haben, konstatierte Berater Fritsche: „In der Krise ein Tool neu zu implementieren, ist etwas spät.“ Eine richtige „Cash-Kultur“ einzuführen sei ein mittel- bis langfristiger Prozess. „Es gibt noch größere Mittelständler, die keine fortlaufende Liquiditätsplanung haben. Die sind jetzt aber dabei, sich in dem Bereich zu verbessern.“
Die anwesenden Treasurer haben sich in der Hochphase der Krise vor allem mit verschiedenen Stressszenarien auseinandergesetzt und daraus ihren Liquiditätsbedarf errechnet. „Unseren Berechnungen zufolge hätte unsere Liquiditätsreserve gereicht“, sagte Rando Bruns, Group Treasurer das Pharmakonzerns Merck. Dennoch stockte der Konzern auf: „Wir haben unsere Reserve um 1,4 Milliarden Euro erhöht. Wir sind dazu auf unsere Hausbanken zugegangen und haben kurz laufende bilaterale Linien ausgehandelt.“
Auch BASF hat zusätzlich zu der vorhandenen Liquidität eine neue Kreditlinie über 3 Milliarden Euro aufgenommen, die der Konzern jetzt als Cash-Reserve in der Hinterhand hat: „Aufgrund der Vielzahl der Unwägbarkeiten schauen wir uns die Kreditlinie jeden Monat an und prüfen, ob wir diese stoppen oder weiterlaufen lassen“, erklärt Finanzexpertin Benecke.
„Wir schauen uns die Kreditlinie jeden Monat an und prüfen, ob wir diese stoppen oder weiterlaufen lassen.“
Einige Banken reagieren nur zögerlich
Die Beziehungen zu den Banken waren ein zentrales Thema bei der Podiumsdiskussion. So ergab eine Blitzumfrage im Publikum, dass 44 Prozent aufgrund der Krise neue Banklinien abgeschlossen haben. Für Banken scheint die Krise eine Möglichkeit gewesen zu sein, sich in ein positives Licht zu rücken – während andere enttäuschten: „Unsere Erfahrung ist, dass einige Banken schnell zu einem marktgerechten Pricing bereit waren. Andere konnten nur im Notfall Linien zur Verfügung stellen, zu höheren Preisen. Und dann gab es noch Banken, die sich weggeduckt haben“, fasst Merck-Treasurer Bruns seine Beobachtungen zusammen.
BASF-Managerin Benecke will – wie auch ihre Kolleginnen und Kollegen in der Runde – derzeit keine Veränderungen im Bankenkreis vornehmen: „Durch Schnelligkeit haben sich einzelne Finanzinstitute aber durchaus hervorgetan“, räumte auch sie ein. Michael Schütt, Finanzleiter des von der Krise besonders getroffenen Flughafenbetreibers Fraport, hob vor allem die Wichtigkeit der guten Kommunikation mit den Geldhäusern hervor: „Wir hatten nie Probleme mit unseren Banken. Zwei ‚Bankers Days‘ im Jahr sind aus meiner Sicht gut investierte Zeit.“
Kapitalmarktzugang von enormer Bedeutung
Und was haben die Finanzexperten aus der Coronakrise für Lehren mitgenommen? „Man muss die Toolbox beim Thema Finanzierung wirklich bespielen“, sagt BASF-Treasurerin Benecke. „Der Kapitalmarktzugang ist für uns sehr wichtig, wir haben im Frühjahr auch 2 Milliarden Euro über Anleihen aufgenommen, 1 Milliarde davon betreffen einen Green Bond. Darauf muss man vorbereitet sein, in der Krise kann man das nicht aufsetzen.“
Auch ihre Corporate-Finance-Kollegen sehen die enorme Bedeutung einer diversifizierten Finanzierungsstruktur. Andere Hebel seien in der Krise schlicht zu aufwendig: „Das Universum der Liquiditätsbeschaffung ist nicht unendlich“, konstatiert Fraports Finanzleiter Schütt. „Wenn man den Kapitalmarktzugang nicht hat, wird es schon sehr granular.“ Dann müsse man früh schauen, was man etwa beim Working Capital Management machen könne. „Das ist natürlich eine Herausforderung.“
Jakob Eich ist Redakteur der Fachzeitungen FINANCE und DerTreasurer des Fachverlags F.A.Z Business Media, bei dem er auch sein Volontariat absolviert hat. Eich ist spezialisiert auf die Themen Digitalisierung im Finanzbereich und Treasury. Durch seine Zwischenstation bei der Schwesterpublikation „Der Neue Kämmerer“ ist der 1988 geborene Journalist auch versiert beim Thema Kommunalfinanzen. Erste journalistische Erfahrungen hat der gebürtige Schleswig-Holsteiner in den Wirtschaftsmedien von Gruner+Jahr sowie in der Sportredaktion der Hamburger Morgenpost gesammelt.
