„Agilität beginnt mit einem veränderten Mindset“

Frau Wirtz, Sie führen nach und nach in der gesamten Bank und nun auch in bestimmten Bereichen im Firmenkundengeschäft agiles Arbeiten ein. Dafür werden ganze Abteilungen aufgelöst und umstrukturiert. Wie funktioniert das?

Die Kollegen sitzen an anderen Orten, sie sprechen mit neuen Leuten – das ist als Erstes wahrnehmbar. Der wichtigere Teil ist aber die neue Arbeitsweise. Das agile Arbeiten lebt stark von cross-funktionalen Teams. Bei manch einem Firmenkundenbanker besteht darum die Vorstellung, dass sie bislang bei ihren Deals schon agil arbeiten, weil ja aus vielen verschiedenen Bereichen Kollegen mitarbeiten.

Das kann man auch schrecklich finden, wenn man gern in Ruhe vor sich hin werkelt …

Die Kehrseite ist natürlich, dass man gewissermaßen einer Gruppenkontrolle ausgesetzt ist – daran müssen sich viele erst einmal gewöhnen. Wenn jemand zum vierten Mal etwas versprochen, aber nicht geliefert hat, wird das Team schon nachfragen, ob jemand die notwendigen Fähigkeiten nicht hat, überlastet ist oder schlichtweg keine Leistung bringt. Um die neuen Arbeitsweisen und das neue Mindset zu lernen, haben wir „Agile Coaches“, die nicht Teil des Teams sind und sich eventueller Probleme aus neutraler Sicht annehmen.

Was bedeutet agiles Arbeiten für die Führungskräfte?

Es verlangt ein ganz anderes Führen. Zunächst einmal haben wir nur noch zwei Ebenen unterhalb des Vorstands – das ist für beide Seiten eine große Veränderung. Und die Führungsaufgabe ist weniger direktiv, sondern vor allem unterstützend. Führungskräfte setzen die Prioritäten, greifen aber nicht direkt ein. In der klassischen Struktur haben Führungskräfte zwei wesentliche Aufgaben: Personalentwicklung und Ressourcenmanagement. In der Praxis legen sie aber auch oft fest, wer was wie zu erledigen hat. Diese Aufgabe übernimmt im agilen Arbeiten das Team beziehungsweise der Product Owner, der aber keine Führungskraft ist. Die anderen beiden Aufgaben, also die Personalentwicklung und das Ressourcenmanagement verbleibt bei der Führungskraft, die wir Chapter Lead nennen.

Ist das sinnvoll?

Wir glauben das. Jeder Mitarbeiter soll sich auf ein einziges Ziel fokussieren können. Dadurch sind die Kollegen viel effizienter, als wenn sie parallel an drei verschiedenen Aufgabenstellungen arbeiten. In diesem Fall müsste wieder die Führungskraft eingreifen und priorisieren.

Wenn nun eine neue Aufgabe aufkommt, aber alle Mitarbeiter bereits an Aufgaben arbeiten, wie geht man damit um?

Dann werden klare Prioritäten gesetzt. Das heißt auch, dass wir im Zweifel Themen hintenanstellen müssen oder bewusst nicht umsetzen. Ich habe ja trotzdem nicht mehr Mitarbeiter. Der Vorstand beschließt die Konzentration auf eine Handvoll übergeordnete Themen, an denen sich die Tribes und Squads ausrichten. Und wenn neue Themen aufkommen, dann hilft Priorisieren, damit von lauter guten Ideen die besten übrigbleiben. Aber dieses Problem haben wir ja nicht durch die Umstellung auf agiles Arbeiten erzeugt, das Problem haben wir natürlich heute schon ebenso. Wir sehen nur, dass im agilen Arbeiten diese Konflikte viel eher sichtbar werden. Es hilft uns also, zu fokussieren und zu priorisieren.

Befindet sich das Banking nicht in einer Phase, in der experimentiert werden muss?

Gewiss, aber das ist ja möglich, in dem das Experimentieren als eines der übergeordneten Themen definiert wird. Und innerhalb der Teams bleibt in jedem Fall genug Raum, um neue Wege auszuprobieren. Übrigens, genau das macht auch ein so erfolgreiches Unternehmen wie Google.

Google muss seinen Cashflow irgendwo investieren, die Banken sind deutlich knapper bei Kasse …

Es kann trotzdem klappen. Unsere Kollegen in den Niederlanden haben vor zwei Jahren mit dem agilen Arbeiten begonnen, und das in einer schwierigen Phase: Sie mussten viele Mitarbeiter abbauen, das Geschäft sollte aber nicht verringert werden. Das konnte nur mit einer drastischen Veränderung der Arbeitsweise gelingen. Entscheidend ist die Erkenntnis: nicht alles kann mit Prio 1 behandelt werden. Es gibt nur eine Prio 1!

Wir haben in den Niederlanden gesehen, dass sich die Organisation innerhalb der letzten zwei Jahre durchaus wieder verändert hat, aber es wird weiterhin agil gearbeitet. Der Geist des Veränderungswillens muss sich auch in der Arbeitsweise spiegeln. Es reicht nicht, Kosmetik zu betreiben und nur neue Namen zu erfinden.

Wie nehmen Sie die Kollegen mit? Zehn Prozent Miesmacher reichen doch, um alles zu verderben …

Das geht nur mit transparenter Kommunikation. Fehler dürfen nicht verschwiegen werden, und die neue Arbeits- und Denkweise muss von oben vorgelebt werden.

Gibt es Beispiele von klassischen, großen Unternehmen, die eine solche Transformation schon erfolgreich bewältigt haben?

Neben der ING meines Wissens nicht. Wir lernen vor allem von den Erfahrungen unserer Kollegen.

Fintechs arbeiten oft agil. Was können Sie von ihnen lernen?

Eine ganze Menge, aber da geht es gar nicht in erster Linie um Techniken des agilen Arbeitens. Mich beeindruckt immer wieder der Unternehmergeist von Fintechs. Jeder einzelne sollte sich immer wieder fragen, ob das eigene Tun einen Mehrwert stiftet – das machen Unternehmer ganz automatisch. Wir wollen, dass sich alle unsere Kollegen diese Frage auch ernsthaft stellen und beantworten. Und dann wollen wir ihnen auch ein Stück Freiheit geben, etwas im eigenen Umfeld zu verändern, damit sie die Frage noch nachdrücklicher mit Ja beantworten können.

Sie arbeiten mit verschiedenen Firmenkunden-Fintechs zusammen. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, ob Sie bei einem Fintech eine Beteiligung anstreben oder es bei einer Kooperation belassen?

Bei einer Kooperation wird meist eine Produkt- oder Service-Leistung eingekauft, bei einer Beteiligung geht es eher darum gemeinsam etwas Neues zu entwickeln. Zunächst fragen wir uns aber immer, ob wir es nicht selbst machen können. Manches können wir, manches nicht. Anderes könnten wir, es wäre aber zu teuer oder würde zu lange dauern. Beteiligungen sind dann sinnvoll, wenn die Zusammenarbeit so wichtig ist, dass die Bank von der Entwicklung des Partners ein Stück weit abhängig ist.

Können Banken Fintechs überhaupt besitzen, ohne sie zu zerstören?

Wenn man ein Fintech vollständig übernimmt, darf man es sich nicht einverleiben. Wir haben am Beispiel Interhyp schon gezeigt, dass wir das sehr gut hinbekommen. Bei unserer jüngsten Akquisition Lendico gehen wir ähnlich vor - das Unternehmen hängt nicht einmal an unserer deutschen AG. Natürlich besteht die Gefahr, dass einem Fintech zu viel Bank übergestülpt wird. Aber wir wissen genau, dass die Mitarbeiter in den Fintechs aus bestimmten Gründen genau dort und nicht bei einer Bank arbeiten. Darum sind wir bestrebt, die bisherigen Freiheiten so weit wie möglich zu belassen. Das hat natürlich Grenzen, aber seien wir ehrlich: Andere Investoren wie Venture Capital setzen zum Teil auch sehr enge Rahmen.

Wie passt ein Fintech wie Lendico in Ihre Firmenkundenstrategie?

Lendico ist ein wichtiger Pfeiler in unserem künftigen SME-Geschäft. Aber natürlich wird es nicht das einzige Produkt und auch nicht das einzige Fintech sein, das für uns in diesem Segment eine Rolle spielt. Das darf auch nicht sein, wenn man das ganze Ökosystem betrachtet und in einer Plattform-Ökonomie denkt.

Es wird andere Anbieter geben – Stichwort Big Tech –, die Plattformen bauen und Banken eher anflanschen werden …

Das ist richtig. Wir sehen in anderen Ländern, dass das bereits passiert. In Deutschland verhindert zwar die Regulatorik teilweise eine rasche Marktveränderung. Aber als Bank müssen wir natürlich die Frage beantworten, wie wir die Kundenbeziehung behalten und nicht zum Produktlieferant in einer Wertschöpfungskette degradiert werden, die ein anderer kontrolliert. Ich glaube fest daran, dass wir – gemeinsam mit Fintechs – unsere enge Beziehung zum Kunden besser verteidigen können als allein.

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