Helaba
Herr Kebbel, erklären Sie uns bitte Ihre Strategie im Umgang mit Firmenkunden-Fintechs.
Wir haben dafür keine ausformulierte Strategie, das wäre dem breiten und entwicklungsfähigen Markt auch nicht angemessen. Unser Ansatz trägt eher opportunistische Züge. Das passt zu unserem gesamten Ansatz bei dem Thema Digitalisierung, für das wir auch keine Strategie entwickelt haben, die top-down umgesetzt werden muss, sondern von einer digitalen Agenda sprechen, die wir Schritt für Schritt vorantreiben.
Helaba
Im Umgang mit Fintechs haben wir uns in den vergangenen Jahren stark weiterentwickelt. Zunächst haben wir uns an einem VC-Fonds beteiligt, um ein strukturiertes Bild von der Landschaft zu bekommen – dabei ging es nicht nur um Fintechs, sondern allgemein um junge, innovative Tech-Unternehmen. Mittlerweile haben wir eine eigene Fintech-Beteiligungsgesellschaft gegründet. Daraus ist mit der Kommunalfinanzierungsplattform Komuno bereits eine Beteiligung entstanden – auch wenn das weniger ein Investment in eine bestehende Firma war, sondern eher eine Neugründung durch uns als Joint-Venture mit einem Softwareunternehmen ist. Eine zweite Beteiligung haben wir gerade abgeschlossen.
Wie informieren Sie sich über den Fintech-Markt?
Zu Beginn sehr systematisch: Wir haben ein Jahr lang einen Researcher beschäftigt und alle zwei Monate ein Update bekommen. Alle sagten, dass die Szene sich alle drei Monate neu erfindet, aber das stimmt so nicht. Die Segmente bleiben gleich, immer mal wieder kommt ein neuer Spieler dazu – mittlerweile verschwinden auch wieder welche. Der Mehrwert einer dauernden Aktualisierung war daher nicht sehr groß. Heute geben wir Themen aus und fangen gezielt an, nach geeigneten Fintechs zu suchen.
Nach welchen Kriterien suchen Sie aus?
Das ist bei uns ein mehrstufiger Prozess. Wir brauchen immer einen „Product Owner“ aus dem Marktbereich, der sich für die Zusammenarbeit mit dem Fintech begeistert und sie treibt. Danach müssen wir das Investment gemeinsam mit dem Product Owner unserem Digitalisierungskomitee schmackhaft machen. Mit der langjährigen Chefin des Beteiligungsmanagements, dem Chefsyndikus, dem Leiter Vorstandsbüro und Strategie, der IT und mehreren Marktbereichen sind dort die wichtigsten Know-how-Träger und Umsetzer vertreten. Wir müssen immer die Frage beantworten, warum eine Kooperation nicht reicht. Erst wenn das Digitalisierungskomitee sich einstimmig für das Investment ausspricht, geht es in den Vorstand.
Wann entscheidet man sich als Bank eher für eine Kooperation, wann für ein Investment?
Das ist die Gretchenfrage, die schwer zu beantworten ist. Um uns für ein Investment zu entscheiden, müssen wir überzeugt sein, aus einem sehr engen Kontakt mit dem Fintech viel für unsere eigene Arbeit ziehen zu können. Wir möchten zum Beispiel sehen, wie Fintechs aus einer Plattform Wachstum erzeugen können, weil wir auf diesem Gebiet unternehmerisch dazulernen wollen.
Sind Plattformen nicht ohnehin ein typischer Fall, bei dem man als Bank Miteigentümer sein will, um durch eine Markttransformation nicht marginalisiert zu werden?
Sicherlich. Darüber hinaus wollen wir unsere Kernangebote durch Zusatzangebote ergänzen. Und wir wollen durch Digitalisierung intern Effizienzen heben und dem Kunden einfache Lösungen anbieten. Der klassische Ansatz der Skalierung ist für uns nicht entscheidend – dafür haben wir zu wenige Kunden.
„Wir wollen durch Digitalisierung intern Effizienzen heben.“
Können Fintech-Strategien wie Plattformen klassische Banken retten, wenn Teile ihres Kerngeschäfts wegbrechen?
Das sehe ich nicht. Zunächst einmal geht es ja darum, dass die Fintechs Stategien entwickeln, mit denen sie selbst erfolgreich werden. Mein Eindruck ist, dass viele Lösungen im Fintech-Segment nur richtig durchstarten können, wenn sie internationalisiert werden. Ein Beispiel: Wenn unsere Plattform Komuno in Deutschland sehr erfolgreich werden sollte, ist der potentielle Ergebnisbeitrag für die Helaba immer noch nicht relevant. Der Preisverfall im digitalen Geschäft im Vergleich zum analogen Geschäft der Vergangenheit ist so gewaltig, dass der Erfolg nur über Skalierung kommen kann – und das geht in der Regel nur im Ausland.
Was steckt hinter Ihrer Kooperation mit der Schuldscheinplattform VC Trade? Sie sind einer der Marktführer und haben sich trotzdem für einen externen Anbieter entschieden …
Zunächst einmal glauben wir fest daran, dass eine Plattform die Begebung von Schuldscheinen für alle Seiten deutlich effizienter gestaltet. Wir glauben aber ebenso fest daran, dass größere Schuldscheintransaktionen auch künftig einen Arrangeur erfordern. Im kleineren Segment sind dagegen auch Lösungen ohne Banken denkbar. Darauf wollen wir uns vorbereiten. Und Sie dürfen davon ausgehen, dass wir auf dieser Plattform eine führende Rolle spielen wollen.
Banken müssen sich auch um ihre eigene Digitalisierung kümmern …
Zweifellos. Ich hatte bereits gesagt, dass wir explizit keine Digitalisierungsstrategie formuliert und vorgegeben haben. Uns war klar, dass die Digitalisierung aus den Fachbereichen getrieben werden sollte. Um das zu beschleunigen, wurde mein Bereich als Zentralabteilung gegründet, die neue Methoden und Lust an der Innovation in die Bank tragen soll. Am Ende müssen aber in den Fachbereiche eigene Digitalisierungskeimzellen entstehen, die das Thema aufgreifen und entwickeln.
Dafür haben wir zum Beispiel alle Führungskräfte der Bank auf eine „Digital Journey“ nach Berlin geschickt – das hat zum Teil Erstaunliches bei den Verantwortlichen bewirkt. Wenn die Digitalisierung in den Köpfen und in der Organisation der Fachbereiche angekommen ist, braucht es unsere Strategieabteilung als Akzelerator dann nicht mehr.
Wie passen Fintechs in diesen Ansatz hinein?
Die Bank der Zukunft ist kein eindimensionaler Produktanbieter mehr, sondern wird eine Plattform mit internen und externen Angeboten sein. Da kommen die Fintechs ins Spiel, die eine Vielzahl von Angeboten in den Markt geben, aber kaum Zugang zu den Kunden haben. Neben Angeboten für unsere Firmenkunden können Fintechs uns aber auch Methodenwissen zur Verfügung stellen. Wir arbeiten zum Beispiel mit einem Fintech zusammen, das eine systematische Datenmusteranalyse durchführt, also Data Analytics. In unserem Haus gibt es zwar nicht viele Bereiche, die über genügend große Datenmengen verfügen, aber an einigen Stellen hilft uns dieses Wissen sehr.
Können Banken gemeinsam mit Fintechs den Tech-Giganten die Stirn bieten?
Ich habe ehrlich gesagt gewisse Zweifel an der Kombination von Bank und Fintech. Bei Kooperationen muss man erst mal schauen, wie lange sie halten. Meine Erwartung ist, dass sie sich entweder auflösen oder das Fintech von der Bank geschluckt wird – wir sehen das ja in einigen Fällen auch schon. Im Falle einer Übernahme muss man sich fragen, ob der Innovationsgeist des Fintechs aufrechterhalten werden kann. Das erscheint mir schwierig.
„Ich habe gewisse Zweifel an der Kombination von Bank und Fintech.“
Eine andere Variante wäre, dass die Banken die Eindringlinge gemeinsam bekämpfen – zum Beispiel durch Standards.
Gewiss, aber das ist schwierig. Beim Thema KYC ist die Kooperation leider gescheitert, beim Thema Blockchain scheint sie – hier aber eher auf internationaler Ebene – zu funktionieren. Grundsätzlich hat sich die deutsche Kreditwirtschaft leider als nicht sehr kooperationsfähig erwiesen. Das könnte sich allerdings ändern, wenn konkrete Ergebnisse von Kooperationen sichtbar werden. Strategisch führt daran eigentlich kein Weg vorbei.
Dieses Interview ist Teil der Studie „Liebe auf den dritten Blick: Wie Firmenkunden-Fintechs und Banken zusammenfinden“, die FINANCE gemeinsam mit ING und CMS veröffentlicht. Die Ergebnisse veröffentlichen wir in drei Teilen in unserem Online-Themenspecial Fintechs.
Die Vorgängerstudie „Gegner, Helfer, Partner: Fintechs und das Firmenkundengeschäft der Banken“ können Sie hier beziehen. Ab Ende Januar 2019 finden Sie dort auch die vollständigen Ergebnisse der Studie „Liebe auf den dritten Blick: Wie Firmenkunden-Fintechs und Banken zusammenfinden“.
