„Im B2B-Geschäft lernt man über Ausfälle“

Herr Fenner, wie haben Sie das Angebot Ihres Fintechs entwickelt?

Wir haben meine Expertise mit der meines Mitgründers übereinandergelegt. Mein Partner kommt aus dem Mittelstand, hat dort die Bereiche Recht, Finanzen und Einkauf als Geschäftsführer kennengelernt und weiß genau, welche Finanzierungsnotwendigkeiten ein Mittelständler hat. Ich selbst habe viele Jahre Banken beraten und weiß daher, wie eine Bank funktioniert und welche Produkte es für welche Kunden nicht gibt und warum. Unsere Frage lautete: Wo ist die Lücke in der Produkt-Kunden-Kombination? Wir wollten kein Vermittler sein, sondern ein Finanzierungsprodukt anbieten, aber keine Banklizenz beantragen müssen.

Warum trifft Sie das Thema Regulatorik nicht?

Weil wir Waren kaufen und verkaufen, keine Forderungen. Für eine logische Sekunde sind wir Eigentümer der Ware. Wir sind ein Zwischenhändler. Wenn wir reguliert wären, müssten alle Händler in Deutschland reguliert werden. Die Bafin hat sich unser Geschäftsmodell angeschaut, weil wir als Fintech mit eigenem Finanzierungsprodukt natürlich auf die Agenda kommen. Aber die Rechtslage ist sehr eindeutig. Wichtig ist die klare vertragliche Regelung, dass wir Waren kaufen – da geht es durchaus um Details zu Rechten, Pflichten und Gewährleistungen.

Warum bieten die Banken das Produkt nicht an?

Firmen mit einem Umsatz zwischen 3 und 20 Millionen Euro bekommen zur Finanzierung von Betriebsmitteln von ihrer Bank häufig nur den Kontokorrentkredit angeboten. Erst darüber beginnen strukturierte Finanzierungen, die preislich attraktiv sind. Die fixen Produktkosten sind für die Banken im kleineren Segment zu hoch. Dafür muss der Kunde zwischen 7 und 14 Prozent Zinsen bezahlen und auch das häufig noch persönlich besichern. Auch Wachstumspläne werden selten mit dem Kontokorrent unterstützt. 

Das Thema Fixkosten trifft Sie doch auch. Wollen Sie nicht auch lieber größere Kunden haben?

Wenn ein größerer Kunde kommt und eine Einkaufsfinanzierung möchte, sind wir erstmal sehr vorsichtig. Die größeren Mittelständler werden bei guter Bonität von Banken sehr gut versorgt. Die größeren Kunden in unserem Portfolio sind handverlesen.

Das ist ja ein generelles Problem für neue Anbieter. Wie haben Sie gelernt, die Spreu vom Weizen zu trennen?

Das war ein schmerzhafter Prozess, im B2B-Geschäft lernt man immer nur über Ausfälle. Jedes Fintech zieht zu Beginn den Bodensatz der Unternehmen an. Wir haben anfangs unsere Investoren mit der Ansage begeistert, dass wir mit unserem Modell in real time über 100.000 Euro Kredit an Mittelständler vergeben können. Man lernt aber schnell, dass man das Unternehmen, das noch heute Nachmittag in real time 100.000 Euro braucht, nicht wirklich als Kunden haben will. Wir haben auch unterschätzt, welche betrügerischen Möglichkeiten ein solches Modell eröffnet. Wenn Kunde und Lieferant gemeinsame Sache machen, ist Betrug für den Finanzierer sehr schwer zu erkennen. 

Was passiert bei Ihnen händisch?

Was nicht funktioniert, und hier gibt es eine klare Grenze in der Digitalisierung des Mittelstandsgeschäfts, ist die Online-Erkennung: Gibt es den Menschen wirklich, und will er uns betrügen? Wir haben da alle Spielarten erlebt. Darum treffen wir jeden Kunden persönlich, ein Besuch in der Produktion ist sehr aufschlussreich. Da darf man sich keine Nachlässigkeiten erlauben, auch aus Eigeninteresse: Wir geben zwar das Delkredererisiko ab, aber das Veritätsrisiko tragen wir natürlich. Unsere Ablehnungsquote liegt heute über 75 Prozent.

Was macht aus Ihrem Unternehmen ein Tech-Unternehmen?

Technik ist für uns ein Convenience-Faktor. Wir haben eine Plattform, die auch sehr gut funktioniert, aber wir sind sicherlich immer noch mehr Fin als Tech. Wo ein Quantensprung möglich wäre, nämlich im Onboarding, möchte ich Stand heute keine Plattform haben. Man muss Kunden persönlich überzeugen – dann kann man aus ihnen Online-Kunden machen. Man kann den Mittelständler durch einen digitalen Prozess schicken, aber am Anfang steht der persönliche Kontakt für unsere Sicherheit und zur Überzeugung des Kunden. Ich glaube nicht, dass man den mittelständischen Geschäftsführer mit einer reinen Digitalstrategie für sich gewinnt.

Wie kommen Sie in dieser riesigen, aber so diversen Zielgruppe an Kunden?

Wir haben einen Direktvertriebskanal mit eigenen Mitarbeitern, Flyern und einem Call-Center für das Follow-up. Darüber hinaus suchen wir große Mittelständler, die viele kleinere Mittelständler als Kunden haben, damit steigen wir häufig auch in das E-Commerce-Geschäft ein. Und schließlich kooperieren wir mit einem flächendeckenden Vermittlernetzwerk. Das können Finanzierungsplattformen von Fintechs sein, aber vor allem auch die zahllosen Berater, die jeweils zehn, zwanzig Mittelständler als Kunden haben. Haben wir erst einmal einen Kunden, können wir uns gut an der Wertschöpfungskette entlang arbeiten: Jeder Lieferant ist ja auch ein Kunde. Gute Bonitäten handeln mit guten Bonitäten.

Banken könnten doch auch Vertriebspartner sein. Wie funktioniert das?

In der Praxis ist es zäh. Beim Vorstand und Bereichsleiter kommen wir immer durch die Tür. Auf der Stufe darunter stoßen wir aber selten auf Begeisterung, weil niemand Interesse daran hat, das hoch rentable Produkt Kontokorrentkredit zu gefährden. Für uns sind Banken daher heute leider kein aktiver Vertriebskanal.

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