„Wir haben jetzt maximale Kontrolle über die Kosten“

Von der Business Transformation in die Coronavirus-Krise: Dieser Situation muss sich derzeit der Werbevermarkter WDR Mediagroup stellen. Das Unternehmen ist eine kommerzielle Tochter des Westdeutschen Rundfunks (WDR) und verantwortet unter anderem die Vermarktung von Werbezeiten sowie die Rechteverwertung.

Im vergangenen Jahr erzielte die Mediagroup 127 Millionen Euro Umsatz (2018: 133,5 Millionen Euro) und lieferte einen Ergebnisbeitrag von rund 40 Millionen Euro an den Gesellschafter WDR. 

Nun drückt die Coronakrise auf die Erlöse – eine Situation, in der Geschäftsführer Frank Nielebock froh ist, die umfassende Neuausrichtung bereits hinter sich gebracht zu haben, wie er im Gespräch mit Transformation by FINANCE verrät. 

Herr Nielebock, wie stark schlagen die Folgen der Corona-Pandemie auf die WDR Mediagroup durch?
Unser Hauptgeschäftsfeld, die Vermarktung von Werbezeiten, ist massiv betroffen. Wir rechnen derzeit mit einem Ergebnisausfall von voraussichtlich 20 bis 30 Prozent gegenüber unseren ursprünglichen Plänen für dieses Jahr. Unter der Coronakrise leiden sowohl der private wie auch der öffentlich-rechtliche Rundfunk, und es gibt Marktteilnehmer, die es noch deutlich härter trifft. Dennoch ist der Einschlag auch bei uns brutal. 

Sie haben erst 2019 die Unternehmensstrukturen deutlich gestrafft und mehr als 200 Arbeitsplätze abgebaut. Wie fühlt es sich an, wenn kurz nach solch einem tiefgreifenden Umbau der nächste Einschlag kommt?
Ich bin in erster Linie erleichtert – sofern man das in diesem Zusammenhang überhaupt so sagen kann –, dass wir diese Hausaufgaben bereits erledigt haben. Aber das wäre parallel zur Coronakrise nicht zu bewältigen gewesen. Wir sind durch die Neuausrichtung deutlich schlanker und flexibler unterwegs als zuvor und haben jetzt maximale Kontrolle über die Kosten. Das kommt uns in der Coronakrise zugute. 

Der Handlungsdruck nahm dann 2016 durch eine politische Entscheidung deutlich zu: Die Landesregierung hatte angekündigt, die Werbezeiten zu reduzieren – von damals 90 Minuten Werbezeit auf drei Rundfunkwellen schrittweise runter auf 60 Minuten auf nur einer Welle pro Werktag. Es war klar, dass das drastische Folgen für uns haben würde. 

Lassen sich diese beziffern?
Wir haben verschiedene Szenarien gerechnet: Der Worst Case hätte von 2016 bis 2022 eine kumulierte Ergebnislücke von insgesamt 150 Millionen Euro gegenüber den Planungen bedeutet, und selbst im Best Case hätten wir 76 Millionen Euro unter Plan gelegen. Wir hätten zwar immer noch ein positives Ergebnis erzielt, aber die Profitabilität hätte gelitten. 

Wie haben Sie gegengesteuert?
Wir haben einen Katalog von mehr als 150 Einzelmaßnahmen definiert und für jede ermittelt, welchen Ergebniseffekt wir mit der Umsetzung erzielen können. Die Perspektive war, dass wir die Lücke zu unseren Planungen dadurch auf etwa 39,5 Millionen Euro würden abmildern können. Wir hätten also damit leben müssen, dass wir jährlich etwa 6 bis 7 Millionen Euro weniger erlösen als ursprünglich prognostiziert.

Sie sagen „hätten“ – denn es kam anders.
Zunächst kam ein Moratorium, dadurch mussten wir die Werbezeiten nicht wie zunächst befürchtet 2019 weiter von 75 auf 60 Minuten reduzieren. Seit einer Landtagsentscheidung in diesem Frühjahr herrscht Klarheit: Es bleibt bei 75 Minuten Werbezeit auf zwei Rundfunkwellen. Für unser Geschäft sind das gute Neuigkeiten. Wir können nun durch das Zusammenspiel aus abgemilderter Werbezeitreduzierung und vollzogener Neuausrichtung die befürchtete Ergebnislücke komplett schließen. 

Was waren denn die entscheidenden Meilensteine der Neuausrichtung?
Wir haben zunächst unser Portfolio gestrafft: Kleinere Gesellschaften außerhalb des Kerngeschäfts wurden stillgelegt, einige Beteiligungen verkauft, das Callcenter haben wir geschlossen und die Services extern vergeben. Unsere gesamte Aufbauorganisation haben wir stark vereinfacht und uns auf die drei Geschäftsbereiche Finanzen und Verwaltung, Verwertung und Verbreitungsservices sowie Marketing und Vertrieb fokussiert. In Summe haben wir durch die Umstrukturierung sogar 231 Vollzeitstellen abgebaut, davon etwa 20 Prozent über Aufhebungsverträge, viele über Alterszeitmodelle und einige auch über Fluktuation sowie das Auslaufen befristeter Verträge. Auch in der Geschäftsführung haben wir drei Positionen gestrichen. 

Zu Beginn der Restrukturierung umfasste das Unternehmen 470 Vollzeitstellen, daran gemessen ist das ein ziemlicher Einschlag.
Wir kommen mit der reduzierten Personalstärke zurecht, weil wir parallel hart daran gearbeitet haben, effizienter zu werden. Eine Stabsstelle für Projekt- und Prozesssteuerung prüft die Abläufe im Unternehmen fortlaufend auf Verbesserungspotential. Zudem automatisieren wir Prozesse, wo es möglich ist. In der Finanzabteilung sind dies beispielsweise die Workflows für Eingangsrechnungen. Außerdem machen wir nicht mehr automatisch alles selbst, sondern prüfen zunächst die Wirtschaftlichkeit. Reisekosten- und Entgeltabrechnungen laufen inzwischen über externe Dienstleister.

Nun steckt die Wirtschaft seit Monaten in der Coronakrise, das Ende ist offen. Womit planen Sie für die kommenden Monate?
Für uns hängt vieles davon ab, ob eine zweite Welle kommt und wir den erwarteten Ergebnisausfall für das laufende Jahr noch einmal nach oben korrigieren müssen. Bisher konnten wir Kurzarbeit vermeiden, auch über den Abbau von Überstunden und Urlaubstagen. Für die kommenden Monate planen wir in verschiedenen Szenarien und hoffen, dass Corona uns nicht im gesamten Jahr 2021 noch beschäftigen wird. Ein positives Signal für uns wäre es, wenn Sportgroßereignisse wie die Olympiade und die Fußball-Europameisterschaft nachgeholt werden könnten – für Werbevermarkter wie uns geht es bei solchen Ereignissen um Millionenbeträge. Ansonsten stellen wir uns darauf ein, dass wir in den kommenden Monaten etwas kleinere Brötchen backen müssen. 

sabine.reifenberger[at]finance-magazin.de