Advent-Director Christian Stoffel: „Wir bleiben fokussiert auf Buy-outs“

Herr Stoffel, die Private-Equity-Branche verändert sich gerade rasant. Ihr Wettbewerber KKR hat den Leveraged Buy-out, also die schuldenfinanzierte Mehrheitsübernahme typischerweise von Industrieunternehmen, bekannt gemacht. Jetzt experimentiert der PE-Investor mit Minderheitsbeteiligungen in Start-ups oder den Fußballverein Hertha BSC.
Dazu kann ich nichts sagen, ich bin Bayern-Fan (lacht).

Glauben Sie, dass es nötig ist, sich so weit von klassischen LBOs zu entfernen, um als PE-Investor noch Erfolg zu haben?
Über die Konkurrenz möchte ich nicht urteilen. Für Advent lässt sich sagen: Wir haben uns die letzten 30 Jahre klar auf ein Thema zu konzentriert, und das sind Buy-outs. Hier haben wir umfassende Expertise aufgebaut, die wir auch zukünftig nutzen wollen. Und wir haben das Vertrauen der Investoren, um diese Strategie fortzusetzen. Darum werden wir kein Alternative Asset Manager. Wir bleiben fokussiert auf Buy-outs.

Anfang Juni sind Sie bei Douglas ausgestiegen. Sie haben die Holding erst Ende 2012 von der Börse genommen. Dazwischen haben Sie alle Geschäftsfelder bis auf die Parfümeriekette abgestoßen und parallel das neue Kerngeschäft stark ausgebaut. Das hat das Gesicht von Douglas deutlich verändert.
Wir versuchen bei Advent in der Zeit, in der wir Eigentümer eines Unternehmens sind, eine möglichst starke Transformation zu erzielen. Indem wir Douglas gemeinsam mit der Gründerfamilie Kreke von der Börse genommen haben, war das Unternehmen agil, um dies zu erreichen. Wir haben uns zu Anfang mit der Familie Kreke überlegt, mit welcher Strategie wir das Unternehmen weiterentwickeln wollen: Weg von vielen unterschiedlichen Bereichen, hin zum Fokus auf den Bereich Parfümerie, auch durch den Zukauf von Nocibé. Dieser Umbau des Portfolios wäre mit der komplexen Eigentümerstruktur zuvor schwer möglich gewesen. Zusammen mit der Familie Kreke ist uns dies gelungen.

Advent-Manager Christian Stoffel: "PE-Investoren bewegen sich bei M&A-Deals extrem professionell"

Auch bei dem Finanzdienstleister GFKL, den Sie im Juni an Permira weitergegeben haben, hat Advent Kürzungen mit Zukäufen kombiniert.
GFKL war eine Transaktion, die ich persönlich beraten habe. Wir haben die Gesellschaft massiv umgebaut. Am Anfang gab es vier Geschäftsbereiche – Leasing, Factoring, Debt Collection/Forderungsmanagement und Software. In der Investmentthese haben wir eine unheimliche Notwendigkeit zur Restrukturierung gesehen, weil die Gesellschaft in der Finanzkrise auf der Leasing- und Factoring-Seite stark gelitten hatte. GFKL hatte vor der Finanzkrise – wie so viele Unternehmen – zu schnell zu viel Geld bekommen. Das war wie beim Metzger um die Ecke: Die Bank fragt, darf es vielleicht ein bisschen mehr sein? Der Metzger sagt ja – und macht dann vielleicht auch ein paar Sachen mit dem Geld, die nicht so erfolgreich sind. 

Wie sind Sie vorgegangen?
Wir haben die Gesellschaft konsequent auf ihr Kerngeschäft Forderungsmanagement ausgerichtet. Hierfür war es zuerst einmal notwendig, die nicht zukunftsträchtigen Geschäftsbereiche Leasing und Factoring mit möglichst geringen Verlusten abzuwickeln. Da das Software-Geschäft keine Synergien zum Forderungsmanagement bot, haben wir es verkauft. Zudem war das neue Management-Team, das wir hereingebracht haben, stark darauf konzentriert, diesen Bereich zu professionalisieren – und das sehr erfolgreich. Alles in allem haben wir den Fokus wiederhergestellt – eines unserer Kernthemen. So ist GFKL von einem Restrukturierungsfall mit einer sehr komplexen Bankenstruktur in fünf Jahren unter die drei Marktführer in Deutschland gekommen.

GFKL haben Sie an einen anderen PE-Investor verkauft. Betrachten Sie den Trend zu immer mehr Transaktionen zwischen zwei PE-Investoren als beunruhigend?
Ich glaube, dass es eher ein Zeichen für die Reifung des Private-Equity-Markts ist. Wer der geeignete Eigentümer ist, hängt immer stark von der Phase ab, in der sich ein Unternehmen befindet. Steht man vor dem Verkauf eines Unternehmens, haben PE-Investoren als mögliche Käufer den Vorteil, dass sie sich in M&A-Prozessen extrem professionell bewegen. Sie sind zuverlässig, kennen die Abläufe genau und haben schlanke Entscheidungsstrukturen – ein großer Vorteil beispielsweise gegenüber einigen großen strategischen Käufern.

Advent-Director Christian Stoffel: "Wenn ein PE-Investor verkauft, hat er die Quick Wins wahrscheinlich schon geholt."

Das ist die Verkäufersicht. Wie sehen Sie Secondaries und Tertiaries als potentieller Käufer?
Generell nehmen die Allokationen zu PE-Investoren im Niedrigzinsumfeld zu, weil es eine Asset-Klasse ist, die historisch Überrenditen zu den Börsen geliefert hat. Dadurch haben PE-Investoren viel Geld für Investments. Sie haben daher – wie auch wir – oft Pläne für Unternehmen in der Hinterhand, die im Besitz anderer Investoren sind. So können wir schnell reagieren, wenn das Unternehmen auf den Markt kommt. Die Voraussetzung ist natürlich, dass wir glauben, den Wert der Gesellschaft steigern zu können – etwa, weil wir Trends in der jeweiligen Branche sehen, von denen das Unternehmen profitieren kann.

Jetzt kann man ja argumentieren, dass es in der Natur von PE-Investoren liegt, alles zu tun, um den Cashflow oder den Wert eines Unternehmens zu steigern – so dass die offensichtlichen Möglichkeiten schon abgegrast sind, wenn sie dann verkaufen. Was sind die Voraussetzungen für Advent als Käufer eines Unternehmens, das schon im Besitz eines PE-Investors ist?
Wir würden einen Secondary oder Tertiary nur dann verfolgen, wenn wir ein klares Wertsteigerungskonzept für das Unternehmen haben. Wenn wir wissen, dass es noch Themen gibt, die der Vorbesitzer nicht angepackt hat. Vielleicht ist GFKL ein gutes Beispiel: Wir haben das Geschäft auf einen Bereich verschlankt und diesen dann ausgebaut. Der nächste logische Schritt war die Internationalisierung. Die geht jetzt der Käufer Permira an, auch durch die Fusion mit einem britischen Wettbewerber. So ähnlich würden auch wir an den Kauf eines Secondaries herangehen: Kann man einen europaweiten Marktführer schaffen? Können wir mit unserem Netzwerk helfen, in neue Zielmärkte zu gehen oder die Produktion in andere Regionen zu verlagern? Denn es ist richtig: Wenn ein PE-Investor verkauft, hat er die Quick Wins wahrscheinlich schon geholt.

Minderheitsanteile sind ein anderer Trend, der die Branche beschäftigt. Sie haben ja einen an der Pflegeheimkette Casa Reha. Sind Beteiligungen mit einem Anteil von weniger als 50 Prozent für Sie auch in Zukunft interessant?
Minderheitsanteile sind bei unserer Herangehensweise nicht immer ganz einfach. Operativ Themen anzugehen, ist aus einer Mehrheitsposition deutlich leichter. Insofern würden wir Minderheitspositionen verfolgen, wenn wir glauben, auch in der Minderheitsposition einen echten Beitrag leisten zu können. Das kann Kapital sein – dann müssen wir überzeugt sein, dass die anderen Eigentümer den Weg genau so konsequent umsetzen werden wie wir. So oder so müssen wir als Minderheitseigentümer aber bestimmte Rechte haben und hier und dort als Berater mit am Tisch sitzen – etwa bei Management-Themen oder der Frage, was eine Gesellschaft mit dem Geld macht, das ihr zur Verfügung steht. Denn unser Konzept ist, Unternehmen aktiv voranzubringen. Das ist als stiller Teilhaber nicht möglich.

Wenn sich aber herausstellt, dass es keinen Konsens zwischen den Eigentümern gibt, bringen ja erfahrungsgemäß auch die vertraglich zugesicherten Rechte wenig, weil der Streit das Unternehmen lähmt.
Im Praktischen kann es schwierig sein, das Ganze umzusetzen. Darum versuchen wir Minderheitssituationen auch dadurch abzusichern, dass man vorher über einen möglichen Exit spricht. Das kann man etwa durch Put-Call-Strukturen absichern oder dadurch, dass es eine Verschiebung der Anteile gibt, wenn bestimmte Ziele nicht erreicht werden. Denn Private Equity bedeutet ja, nicht nur über einen Plan A nachzudenken, sondern auch über die Pläne B bis F.

Meinen Sie mit Verschiebung der Anteile, dass Sie den Mehrheitsanteil bekommen, wenn es schlecht läuft?
Da gibt es unterschiedliche Modelle. Eine derartige Regelung muss nicht immer die Lösung sein, kann es aber sein.

florian.bamberg[at]finance-magazin.de