Callista-Chef Olaf Meier: „Es geht weiter“

Herr Meier, Callista hat vor wenigen Wochen einen kleinen, aber Aufsehen erregenden Deal gemacht: Nur vier Monate nach der Übernahme haben Sie die Aluminiumgießerei MWK Schwäbisch Gmünd schon wieder verkauft. Warum sind Sie so schnell wieder ausgestiegen?
MWK Schwäbisch Gmünd ist die stabilere Schwesterfirma von MWK Renningen – beide haben wir im Paket übernommen. Es war von an Anfang an die Investmentthese, dass Schwäbisch Gmünd einen Sanierungsbeitrag für Renningen leistet. Es wäre möglich gewesen, über Schwäbisch Gmünd Kredite aufzunehmen oder Assets zu verpfänden, um mit diesen Mitteln die Sanierung von Renningen voranzutreiben. Der Verkauf von Schwäbisch Gmünd war die dritte Möglichkeit. Aufgrund eines attraktiven Angebots mit einem strategischen Preis haben wir diese Möglichkeit dann gewählt, um die Sanierung von MWK Renningen wie geplant umsetzen zu können.

Vier Monate sind wenig für einen M&A-Prozess. Da müssen Sie schon an Tag 1 damit angefangen haben – und nicht erst groß die anderen Finanzierungsalternativen geprüft haben.
Der im ersten Prozess unterlegene Bieter Eurotech aus Holland kam direkt und unmittelbar nach unserem Erwerb auf uns zu. Eurotech war von Anfang nur an MWK Schwäbisch Gmünd interessiert, der Verkäufer wollte aber beide Firmen zusammen veräußern. Und der M&A-Prozess war deshalb so kurz, weil Eurotech die komplette Due Diligence bereits gemacht hatte. Das Kaufangebot von Eurotech war dann so gut, dass es den anderen Finanzierungsalternativen für die Sanierung von MWK Renningen deutlich überlegen war.

MWK Renningen und MWK Schwäbisch Gmünd waren als Schwesterunternehmen aber offenbar eng miteinander verbunden. Callista hat diese Bande jetzt gelöst.
Wir streben an – auch in Absprache mit Eurotech–, dass die beiden Unternehmen auch in Zukunft zusammenarbeiten. Wir haben die IT-Systeme voneinander getrennt, die Kunden zugeordnet und das Re-Branding in Angriff genommen. Der Carve-out wird in ein paar Monaten abgeschlossen sein, bis dahin arbeiten wir auf Dienstleisterbasis für Eurotech.

MWK Renningen ist jetzt schon ein Sanierungsfall. Wird die Firma durch die Abtrennung der profitablen Schwesterfirma nicht noch weiter geschwächt?
Nein, denn wir können auf die Ressourcen von MWK Schwäbisch Gmünd weiter zugreifen, und wir haben Konzepte erarbeitet, um MWK Rennningen so aufzustellen, dass das Unternehmen langfristig eigenständig am Markt erfolgreich sein kann.

In der Mitteilung zum Verkauf von MWK Schwäbisch Gmünd haben Sie ganz schön auf die Pauke gehauen, davon gesprochen, dass Sie MWK Schwäbisch Gmünd „erfolgreich neu positioniert“ und „nachhaltig gerüstet“ hätten. Starke Worte für vier Monate Arbeit.
Das war vielleicht etwas unglücklich formuliert. Wir haben das Unternehmen zwar durch den Carve-out im Mittelstand ohne Zugehörigkeit zu einem Großkonzern positioniert, doch ist dieser Abtrennungsprozess ja auch noch nicht abgeschlossen. Insofern: Eine Medienmitteilung, die auch Vorschusslorbeeren enthielt, war in der Darstellung vielleicht nicht optimal. Aber es geht weiter.

Callista ist erst ein Jahr alt, MWK Schwäbisch Gmünd war Ihr erster Exit. Sind solche Quick Flips Ihr Investitionsstil: Einstieg, Carve-out und dann schnell wieder raus?
Unser Kerngeschäft ist der Carve-out und die Sanierung von verlustmachenden Töchtern aus größeren Konzernen. Auch die Trennung der gesunden von den ungesunden Einheiten ist ein wichtiges Instrument in unserem Werkzeugkasten. Nicht charakteristisch für Callista ist allerdings die Haltedauer von vier Monaten.

Bei der MS Deutschland und MWK Renningen, Ihren beiden noch verbliebenen Portfoliounternehmen, verfolgen Sie also eine langfristige Strategie?
Absolut. MWK Renningen ist definitiv ein langfristiges Investment. Wir restrukturieren das Unternehmen jetzt im Rahmen der uns zur Verfügung stehenden Möglichkeiten. Das Unternehmen ist zwar ein deutlicher Sanierungsfall, aber überlebensfähig, wenn die Kosten dem Umsatz angepasst werden. Und das braucht Zeit.

Bei der MS Deutschland sind die Kosten schon weitgehend optimiert, da geht es jetzt um Top-Line-Wachstum, das wir versuchen, wieder in Gang zu bringen, zum Beispiel durch die Kooperation mit FTI Touristik. Anders lässt sich der Turnaround dort auch nicht gestalten. Damit ist auch die MS Deutschland für uns keine kurzfristige Angelegenheit.

Am Markt heißt es, Sie würden schon Kaufangebote für das Traumschiff einholen.
Ich wäre durchaus interessiert daran zu erfahren, was der Markt als fairen Wert der MS Deutschland ansieht. Ich kann Ihnen jedoch versichern: Uns liegt kein Kaufangebot vor, und wir suchen auch nicht danach.Wir konzentrieren uns vielmehr auf die Bereederung weiterer Schiffe beziehungsweise den Zukauf eines solchen Schiffes.

Aus welchen Finanztöpfen tätigt Callista seine Investments denn eigentlich?
Hinter Callista steht eine Gruppe vermögender Privatpersonen – größtenteils aus dem Ausland –, die auf einer Deal-by-Deal-Basis investieren. Wir investieren in Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 20 und 200 Millionen Euro, die wir zwischen drei und fünf Jahren halten wollen. Ich gehe davon aus, dass Callista noch in diesem Jahr zwei weitere Investments machen wird. Dann würde unser Portfolio am Jahresende vier Unternehmen umfassen – aber da geht noch mehr.

Wo liegt Ihr Schwerpunkt?
Investitionsanlässe sehen wir bei Unternehmen, bei denen an der Strategie und/oder den Operations gearbeitet werden muss. Auch mit Kapitalmarktthemen sind wir vertraut. Unser Schwerpunkt liegt auf operativen Themen.