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CFOs gefordert: Marge beginnt bei den Verkaufspreisen

Auch im Commodities-Geschäft kann man erfolgreich Preise erhöhen, wie der Industriegaserhersteller Linde zeigt.
Linde

Unternehmen mit einer funktionierenden Pricing-Organisation können um 11Prozent höhere Verkaufspreise durchsetzen können als Unternehmen, die das nicht tun. Wenn sich CEO und CFO, also die Chefetage gemeinsam des Themas annimmt, steigen die durchgesetzten Verkaufspreise sogar um 18 Prozent. Die erreichten Margenverbesserungen veranlassen die Unternehmen dann zur Wiederholung. Preiserhöhungen sind dann um 26 Prozent häufiger. Das sind nur einige der Ergebnisse einer neuen Studie der Unternehmensberatung Simon-Kucher. Das Beratungsunternehmen befragte dazu im September und Oktober 2.700 Manager in über 50 Ländern nach ihren Preisstrategien.
Wer beim Thema Preis hingegen falsch lag, verlor Simon-Kucher zufolge 25 Prozent Marge. „Das kann sich heutzutage eigentlich niemand leisten“, sagt Dr. Georg Tacke, CEO von Simon-Kucher. Im sich abzeichnenden Abschwung geraten die Verkaufspreise stark unter Druck und kennen häufig nur eine Richtung: nach Süden. Kunden verlangen Rabatte, verhandeln aggressiv nach. Zugleich bleibt die Inflation eine weiterhin steigende Belastung für Konzerne. 50 Prozent der befragten Konzerne planen zudem keine adäquaten Preiserhöhungen jenseits der Inflation ein. Das führt zu klar fallenden Gewinnen.

„Ratloses Agieren“ in vielen Konzernen

CFOs sollten sich als nachhaltige Pusher beim Thema Pricing betätigen, da ihr Verantwortungsbereich angesprochen wird. Anstöße zur Preiserhöhung gehen schließlich häufig vom Kostencontrolling aus – etwa wenn die Rohstoffpreise stark ansteigen. „CFOs sollten das Thema aber nachhalten“, findet Tacke. Immerhin erreichen Unternehmen ihre Preisziele nur zu 50 Prozent. „Das bedeutet, dass sie beispielsweise die Preise um 5 Prozent erhöhen sollten, aber nur 2,5 Prozent durchsetzen können“, sagt Tacke zu FINANCE. Bei vielen Unternehmen sieht er ein „ratloses Agieren“.  Monitoring und Controlling könne oft nicht genau sagen, wieviel Gewinn aus Preis komme und wieviel aus Volumen. „Da gibt es oft den breiten Daumen“, sagt Tacke. So war das Pricingthema aufgrund der aufschwungsbedingten starken Nachfrage in vielen Branchen kein drängendes Thema. Nun müssen viele Unternehmen in Westeuropa ihre Komfortzone verlassen.  

CFOs müssen Preiscontrolling einrichten

Es geht darum, einen funktionierenden Preisprozess aufzusetzen und Pricing auf die Agenda der Board-Level-Sitzungen zu heben. „Da ist der CFO vielleicht nicht der Reporter, aber sicher der Fragensteller“, findet Tacke.
Naturgemäß gelingt die Preissetzung in Bereichen mit sichtbaren Produkten besser – nicht zuletzt gilt Porsche hier als ein Paradebeispiel, wo das Pricingthema als Topmanagement-Priorität gelebt wird. Dass Pricing-Prozesse auch bei Commodities gelingen können, beweist indes der Gasehersteller Linde, auch wenn dieser in einem oligopolistischen Markt unterwegs ist.

marc-christian.ollrog[at]finance-magazin.de

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