Newsletter

Abonnements

CFOs unterschätzen oft finanziellen Impact des Einkaufs

Gescheitertes Experiment: Siemens schafft den zentralen Einkauf nach weniger als fünf Jahren wieder ab und steckt diesen zurück in die Produktion. Dennoch dürfte sich auch CFO Joe Kaeser weiter dafür interessieren.
Siemens

Der Gewinn liegt im Einkauf. Das stand im Subtext, als Siemens-CEO Peter Löscher Ende 2008 Barbara Kux als erste Frau in einen Dax-Vorstand auf das neu geschaffene Vorstandsressort berief. Ende 2012 später wurde ihr Vertrag nicht verlängert und das Einkaufsressort zurück in die operativen Einheiten verlegt. „Die Entfernung des zentralen Vorstandsressorts zu den operativen Abteilungen war einfach zu groß“, sagen Siemens-Insider. Ein Einwand gegen die Zentralisierung des Einkaufs in der Konzernspitze? Nicht unbedingt.

Einkauf pendelt zwischen COO und CFO

Als Faustformel gilt: je spezifischer und produktbezogener der Einkauf für Unternehmen wird, desto eher sollte dieser in operativen Abteilungen liegen. Je unspezifischer die eingekauften Waren und Güter werden, desto eher sollten die Volumina zentral gebündelt werden. Für welche Konzerne welche Strategie sinnvoll ist, unterscheidet sich je nach Sektor stark. Für Siemens, dessen Geschäftsbereiche von der Medizintechnik bis zum Kraftwerksbau reichen, eignete sich der zentrale Einkauf nur bedingt. In Dienstleistungsunternehmen wie etwa SAP dagegen fällt der Einkauf als Administration in den Beritt von CFO Werner Brandt. In der Automobilbranche, in der ein Großteil der Umsätze mit ähnlichen Produkten gemacht wird, haben Unternehmen wie BMW und Volkswagen eigene Vorstandsressorts für den Konzerneinkauf. Je komplexer das Geschäft eines Unternehmens nach der Anzahl seiner unterschiedlichen Geschäftsfelder ist, desto eher ist der Einkauf ein Thema für die Produktion, sagt KPMG-Partner Christian Rast. Die Einkaufsorganisation sei insofern keine reine Frage der Größe. Immerhin müssten die Logistik und die gesamte Lieferkette betrachtet werden. „Unternehmen müssen die richtige Balance finden“, sagt Rast.

CFOs müssen direkte Wirkung auf Finanzperformance beachten

Einiges spricht für eine Verantwortlichkeit des CFO: Immerhin entfaltet der Einkauf, der in vielen  Branchen mit über 50 Prozent der Gesamtkosten den größten Block bildet, einen großen Einfluss auf die Kapitalprofitabilität. Bei Währungs- und Rohstoffexposures im Einkauf ist der CFO als Risikomanager angesprochen. Das Unternehmen von Airbus-CFO Harald Wilhelm verkauft etwa rund 70 Prozent der Waren in Dollar, produziert aber zu 100 Prozent in Euro. Da erscheint es nur sinnvoll, Einkaufsvolumina in den Dollarraum zu verlegen. Auch die Lagerbestände durch das Working Capital sowie die Zahlungsziele entfalten eine unmittelbare Wirkung auf das Zahlenwerk, indem sie die Eigenkapitalquote und somit das Rating beeinflussen.

Immer mehr CFOs beschäftigen sich mit dem Einkauf

„Der Einkauf als finanzieller Hebel für die Konzernperformance wird oft unterschätzt“, sagt Christian Rast, Partner bei der KPMG-Tochter Brainnet. „Einkauf darf keine Backoffice-Funktion sein.“ Die Investitionen in den Vertrieb machen in vielen Unternehmen aber oftmals das Zehnfache der Investitionen in  den Einkaufsbereich aus. Angesichts dieser Ungleichverteilung der internen Ressourcen ist die Zentralisierung von Knowhow im Konzern für Rast ein Muss. „Wissen darf nicht fragmentiert werden“, erklärt er. Die Etablierung einer effizienten Einkaufsorganisation erfordere Zeit, da sie sich am Lebenszyklus von Gütern und Sektoren orientiere. Neue Konzernstrukturen müssten konsequent eingeführt werden. Oft entfalten sie dem Berater zufolge erst nach drei, vier Jahren ihre volle Wirkung. „Immer wieder wird zu schnell reorganisiert“, sagt Rast.
Wie bei Siemens, wo das Ressort Einkauf und Nachhaltigkeit nach weniger als fünf Jahren bereits wieder abgeschafft wird. Die Begründung leuchtet ein, doch muss der Konzern zweierlei zeigen: erstens, dass er das Wissen zentral bündeln kann und zweitens den Kostenhebel bedienen kann.

marc-christian.ollrog[at]finance-magazin.de