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Der Fukushima-Effekt

Baumaschinen an rauchenden Reaktorruinen, Arbeiter, die durch verstrahltes Wasser waten, Feuerwehrmänner im Nahkampf gegen die Kernschmelze: Die Bilder aus Fukushima zeigen, dass der atomare Super-GAU heute in einem Hochtechnologieland genauso wenig beherrschbar ist wie 1986 in der Sowjetunion.

Nur wenige Länder haben daraus derart radikale Schlüsse gezogen wie die Bundesrepublik. Dennoch hat Fukushima die Welt verändert, zu einer globalen Renaissance der Atomenergie wird es nicht mehr kommen. Weil der Klimawandel anders als nach Tschernobyl ein Umschwenken auf fossile Brennstoffe diesmal nicht zulässt, müssen die Erneuerbaren Energien in die Stromlücke stoßen, die eigentlich die Kernenergie füllen sollte. 

Für die Hersteller von Wind- und Solartechnik ist die Zeit der Tüfteleien und Manufakturen damit endgültig vorbei. Nur wenn die Cleantech-Branche schnell Weltkonzerne nach dem Vorbild von Toyota, Airbus oder Intel gebiert, kann die Energiewende gelingen. Denn auch in diesem Geschäft gilt: Nur Größeneffekte machen neue Technologien im globalen Maßstab bezahlbar.

Selbst die Branchenführer sind bislang nur zum Teil dafür gerüstet: „Wir sind mitten im Übergang von einem Nischen- zu einem voll industrialisierten Markt“, sagt Derrick Noe, CFO des Windturbinenherstellers REpower. „Größe, Bilanzstärke und Internationalität werden wichtiger, das ist jetzt knallhartes Industriegeschäft. Heute sprechen wir mit unseren Kunden bei Offshore-Projekten über Aufträge von mindestens 50 Anlagen – Lieferverträge im dreistelligen Millionenbereich.“

Achtmal mehr Windenergie

Allein in Deutschland soll die installierte Windkraftleistung bis 2020 gemäß dem Energiekonzept der Bundesregierung um 45 Gigawatt wachsen und sich damit gegenüber heute fast verdreifachen – und diese Planung stammt noch aus der Zeit vor Fukushima. Vordenker glauben sogar, dass mit effizienteren und größeren Anlagen langfristig 200 GW Windstrom in Deutschland erzeugt werden könnten. Das wäre achtmal so viel wie jetzt und würde dann für mehr als die Hälfte der Stromerzeugung stehen. Nötig wäre das, denn mit der Kernenergie wird hierzulande mittelfristig fast ein Viertel der Stromerzeugung wegfallen. 

Auch Großbritannien hat ein ambitioniertes Programm zum Aufbau der Offshore-Windenergie aufgelegt, selbst das atomkraftbegeisterte Frankreich will Windparks massiv fördern. Und in den USA und China wird allein schon auf Grund der schieren Größe dieser Märkte Nachfrage im Bereich mehrerer hundert Gigawatt entstehen, sofern diese Länder ihre Energielandschaft auch nur sachte in Richtung Öko umbauen möchten. 

Auch die Solarbranche steht vor einem Nachfrageschub. Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt, das auch Energieforschung betreibt, schätzt, dass Photovoltaik bis 2020 mit 44 TWh mehr als dreimal so viel zum deutschen Strommix beisteuern wie aktuell. Die Stromausbeute von heute (11,7 TWh) entspricht gerade einmal 2 Prozent der gesamten Stromerzeugung in Deutschland.  In sonnenreicheren Ländern sind noch deutlich größere Zubauprogramme zu erwarten. 

„In Europa keine Chance mehr“

Dieser Wachstumsschub wird die Cleantechindustrie von Grund auf verändern – mit völlig unterschiedlichen Folgen für Wind- und Solarhersteller. „Unsere Branche erlebt gerade eine massive Verschiebung der Produktion nach China und Indien. Im Brot- und Butter-Geschäft mit 2MW-Anlagen haben europäische Standorte keine Chance mehr“, sagt REpower-CFO Noe. 

Die Marktführer bauen gerade massiv ihre internationalen Fabriknetzwerke auf. Allein Siemens plant, in den nächsten drei Jahren die Anzahl seiner Werke von 7 auf 13 zu erhöhen und neue Märkte wie Indien, Russland, Brasilien und Kanada zu besetzen. Inzwischen sind die Unternehmen dafür auch gerüstet, findet David Krüger, Partner und Leiter Cleantech bei Deloitte: „In ihren Schlüsselwerken haben die Unternehmen große Fortschritte bei Lean Operations gemacht.“ 

Ihre Erkenntnisse zu übertragen, wird insbesondere den Turbinenproduzenten aber nicht leicht fallen, fürchtet Holger Rubel, Partner und Energieexperte der Strategieberatung The Boston Consulting Group: „Anders als im Autobau können Windanlagenbauer keine globalen Master-Fabriken aufbauen.“ Der Grund: Viele Länder, beispielsweise China oder die USA, haben eine lokale Wertschöpfung zur Bedingung für den Markteintritt gemacht. Folglich sind die Unternehmen gezwungen, eine Vielzahl kleiner Satellitenwerke aufzubauen. „Das limitiert die Möglichkeiten, die Produktion weiter zu automatisieren“, warnt Rubel. Und es erschwert das Management der Lieferkette, da praktisch an jedem Standort eigene Supply Chains aufgebaut werden müssen. „Die Hersteller müssen ihre Zulieferer intensiver qualifizieren. Dafür brauchen sie eigene Projektteams, die bei den Zulieferern eingebunden werden“, sagt Rubel. 

Arbeiten wie Flugzeughersteller

Das Lieferantenmanagement ist ein Schlüsselfaktor auf dem Weg zur Massenfertigung. „Wir arbeiten inzwischen wie ein Flugzeughersteller“, beschreibt Noe den Fortschritt der vergangenen Jahre. „Fast alle Teile lassen wir zuliefern. 75 Prozent der Wertschöpfung liegt bei den Lieferanten. Bei uns liegen nur Forschung und Entwicklung sowie Design und Endmontage.“ Die Wertschöpfung wird nur dort vertieft, wo es strategisch unerlässlich ist, wo der technologische Vorsprung gesichert werden muss – bei REpower ist das die Fertigung von Rotorblättern für die gewaltigen Offshore-Anlagen. 
Wo die Wertschöpfung ausgelagert wird, beginnt das Thema Sourcing zum dominanten Faktor zu werden. „Bislang haben wir rund 95 Prozent unserer Komponenten aus Europa, hauptsächlich Deutschland und Dänemark, bezogen“, macht Noe eine bemerkenswerte Rechnung auf. „In drei Jahren werden es nur noch 30 Prozent sein.“ Laut Noe wird der Einkauf darüber entscheiden, ob die Marge im Vergleich zum Wettbewerb auf dem erreichten Niveau gehalten werden kann. Gerade baut er in hohem Tempo lokale Einkaufsorganisationen in Asien auf. 

Doch die Preissetzungsmacht ist in der Windindustrie nicht der zentrale Faktor für die Einkaufskonditionen – entscheidend ist das Design. „Je kosteneffizienter wir unsere Anlagen entwickeln, desto günstiger können wir einkaufen“, sagt Noe. Heute braucht es anderes als vor ein paar Jahren, als die Hersteller noch im Tüftelstadium steckten: Möglichst wenige, aber durchdesignte Produktplattformen sowie Einzelteile, die in mehreren Produktlinien verbaut werden können – Baukästen wie in der Autoindustrie. „Standardisierung erleichtert das Supply Chain Management und macht es einfacher, auf Schwankungen in der Nachfragestruktur zu reagieren“, sagt BCG-Berater Rubel. Doch bei der Standardisierung steht die Branche noch am Anfang. „Die Industrie fährt die R&D-Ausgaben gerade massiv hoch“, hat Katharina Cholewa, Cleantech-Analystin bei der West LB, beobachtet. Es gehe um eine bessere Stromausbeute der Anlagen, aber auch darum, durch ein verändertes Design und das Weglassen von Komponenten Materialkosten einzusparen. 

Anleihen beim Autobau

Der Aufbau von Produktplattformen dient auch der Automatisierung der Fertigung. Bei gut ausgelasteten Kapazitäten könnten die Hersteller so ihren Durchsatz erhöhen und damit eine Fixkostendegression erreichen, erklärt Cholewa. „Nordex zum Beispiel investiert dafür im Moment erhebliche Mittel in den Maschinenpark.“

Auch hier nehmen die Windfirmen Anleihen beim Automobilbau. Auf einem Trip nach Asien hat BCG-Berater Rubel kürzlich Erstaunliches erlebt: „Ich habe die erste Fließbandfertigung von Windturbinen gesehen, bemerkenswerterweise bei einem asiatischen Hersteller.“ Erstaunlich, wie nah die Windbranche inzwischen an die Schwelle zur Industrialisierung herangekommen ist. „Der erste Fließbandfertiger hätte einen erheblichen Wettbewerbsvorteil“, meint Rubel. Bevor Fließband- und Just in time-Fertigungen Standard werden, müsste der Markt aber noch größer werden. Seit Fukushima wissen die Windkraftmanager jedoch: Weit ist der Zeitpunkt nicht mehr entfernt, an dem sie eine Vollautomatisierung vorweisen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Manchen Anbietern spielt dies in die Hände, meint Deloitte-Partner Krüger: „Die Marktführer profitieren enorm von ihren hohen Stückzahlen. Dadurch vergrößert sich gerade ihr Vorsprung bei den Herstellungskosten.“    

Neue Fabriken, moderne Maschinenparks, mehr Working Capital: Für den Sprung auf die nächste Ebene müssen die Firmen viel Geld in die Hand nehmen. Siemens und GE werden bei der Finanzierung auf die Konzernbilanz zurückgreifen können, die reinen Windkraftanbieter wie die zur indischen Suzlon-Gruppe gehörende REpower, der dänische Weltmarktführer Vestas oder die deutsche Nordex werden dafür auch auf den Kapitalmarkt zurückgreifen müssen. Nordex hat vor wenigen Wochen gleich mit einem Doppelschlag aufgewartet: Über eine Anleihe flossen 150 Millionen Euro, über eine Kapitalerhöhung 56 Millionen Euro in die Kasse. 

Kampf um Working-Capital-Quote

Auch bei REpower könnten bald Kapitalmaßnahmen anstehen. Seit Jahresbeginn stecken die Hamburger eigenes Equity in Windparks, für die sie Windräder liefern. „Außer uns macht das im Moment nur Siemens“, sagt Noe. Zwar besteht das Ziel, die Gelder nach 36 bis 48 Monaten aus den Projekten wieder abzuziehen. Aber je mehr Neugeschäft kommt, desto häufiger muss Noe Anschubfinanzierung leisten. „Im Moment können wir das noch stemmen. Es kann aber sein, dass wir mittelfristig dafür einen eigenen Fonds auflegen oder an den Kapitalmarkt gehen müssen.“ 

Parallel kämpft der CFO darum, die Working-Capital-Quote unter 14 Prozent zu halten. Zu Gute kommt REpower das klassische Privileg der Anlagenbauer: Anzahlungen und Meilensteinzahlungen. Aber solange die Überkapazitäten bestehen, wird sich die Balance zwischen Anzahlungen der Auftraggeber und Eigenkapitalzuschüssen der Lieferanten wohl weiter zu Gunsten der Auftraggeber verschieben. „Für die kleineren Anbieter wäre es vorteilhaft, wenn die Vorfinanzierungen wieder stärker zurückkämen“, sagt Krüger von Deloitte. „Aber ich rechne nicht damit, dass es dazu kommt – trotz Fukushima.“

Der Aufbau von Produktplattformen dient auch der Automatisierung der Fertigung. Bei gut ausgelasteten Kapazitäten könnten die Hersteller so ihren Durchsatz erhöhen und damit eine Fixkostendegression erreichen, erklärt Cholewa. „Nordex zum Beispiel investiert dafür im Moment erhebliche Mittel in den Maschinenpark.“

Auch hier nehmen die Windfirmen Anleihen beim Automobilbau. Auf einem Trip nach Asien hat BCG-Berater Rubel kürzlich Erstaunliches erlebt: „Ich habe die erste Fließbandfertigung von Windturbinen gesehen, bemerkenswerterweise bei einem asiatischen Hersteller.“ Erstaunlich, wie nah die Windbranche inzwischen an die Schwelle zur Industrialisierung herangekommen ist. „Der erste Fließbandfertiger hätte einen erheblichen Wettbewerbsvorteil“, meint Rubel. 

Bevor Fließband- und Just in time-Fertigungen Standard werden, müsste der Markt aber noch größer werden. Seit Fukushima wissen die Windkraftmanager jedoch: Weit ist der Zeitpunkt nicht mehr entfernt, an dem sie eine Vollautomatisierung vorweisen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Manchen Anbietern spielt dies in die Hände, meint Deloitte-Partner Krüger: „Die Marktführer profitieren enorm von ihren hohen Stückzahlen. Dadurch vergrößert sich gerade ihr Vorsprung bei den Herstellungskosten.“ 

Viel Geld in die Hand nehmen 

Neue Fabriken, moderne Maschinenparks, mehr Working Capital: Für den Sprung auf die nächste Ebene müssen die Firmen viel Geld in die Hand nehmen. Siemens und GE werden bei der Finanzierung auf die Konzernbilanz zurückgreifen können, die reinen Windkraftanbieter wie die zur indischen Suzlon-Gruppe gehörende REpower, der dänische Weltmarktführer Vestas oder die deutsche Nordex werden dafür auch auf den Kapitalmarkt zurückgreifen müssen. Nordex hat vor wenigen Wochen gleich mit einem Doppelschlag aufgewartet: Über eine Anleihe flossen 150 Millionen Euro, über eine Kapitalerhöhung 56 Millionen Euro in die Kasse. 

Auch bei REpower könnten bald Kapitalmaßnahmen anstehen. Seit Jahresbeginn stecken die Hamburger eigenes Equity in Windparks, für die sie Windräder liefern. „Außer uns macht das im Moment nur Siemens“, sagt Noe. Zwar besteht das Ziel, die Gelder nach 36 bis 48 Monaten aus den Projekten wieder abzuziehen. Aber je mehr Neugeschäft kommt, desto häufiger muss Noe Anschubfinanzierung leisten. „Im Moment können wir das noch stemmen. Es kann aber sein, dass wir mittelfristig dafür einen eigenen Fonds auflegen oder an den Kapitalmarkt gehen müssen.“ 

Parallel kämpft der CFO darum, die Working-Capital-Quote unter 14 Prozent zu halten. Zu Gute kommt REpower das klassische Privileg der Anlagenbauer: Anzahlungen und Meilensteinzahlungen. Aber solange die Überkapazitäten bestehen, wird sich die Balance zwischen Anzahlungen der Auftraggeber und Eigenkapitalzuschüssen der Lieferanten wohl weiter zu Gunsten der Auftraggeber verschieben. „Für die kleineren Anbieter wäre es vorteilhaft, wenn die Vorfinanzierungen wieder stärker zurückkämen“, sagt Krüger von Deloitte. „Aber ich rechne nicht damit, dass es dazu kommt – trotz Fukushima.“

Vorteil Masterfabriken

Auch die Solarhersteller werden zusehen müssen, dass sie ihr extrem kapitalintensives Geschäft so aufstellen, dass das Marktwachstum ihre Finanzierungskräfte nicht sprengt. „Wir erweitern unsere Produktionskapazität für Solarmodule gerade von rund 400 auf 850 MW“, erzählt Hans-Peter Karpenstein, CFO bei Schott Solar. Skaleneffekte sind Trumpf in einem Markt, in dem die Verkaufspreise Jahr für Jahr um rund 20 Prozent verfallen. 

Auf Dauer werden es sich aber nur ganz wenige große Solarkonzerne leisten können, dieses Rennen mitzumachen – die Chipindustrie hat gezeigt, wie schnell sich ein solcher Markt auf eine Handvoll Megakonzerne verdichten kann. Deshalb arbeiten vor allem die kleineren Spieler an neuen Wachstumsstrategien, die es ihnen erlauben, sich ein Stück weit aus dem Rennen um immer größere Fabriken zurückzuziehen– auch Schott prüft für den weiteren Kapazitätsausbau Asset-light-Ansätze wie Produktionen im Verbund mit Partnern. 

In der Solarindustrie könnte das – anders als bei den Windturbinenherstellern – tatsächlich funktionieren. In der Solarindustrie gibt es gleich mehrere globale Masterfabriken, um die herum sich – ähnlich wie in der Autoindustrie – Zulieferer angesiedelt haben. Eine dieser globalen Masterfarbiken steht in Deutschland, im sächsischen Freiberg. Die Lieferanten müssen künftig noch enger an diese Fabriken gebunden werden, während der gesamte Verbund viel flexibler produziert, als das aktuell der Fall ist. „Momentan produzieren die Fabriken relativ konstant. Die meisten Unternehmen gleichen die unterjährigen Nachfrageschwankungen über das Lager aus“, erklärt Rubel. Das verschlingt viel Working Capital. „Ein flexibles Fabrik-Setup wäre sinnvoller, damit wäre viel Geld einzusparen.“ Eine flexible Kapazitätssteuerung benötigt aber ein effizientes, marktnahes Controlling, an dem es laut Rubel vielen Solarherstellern noch mangelt. 

"Man muss genau rechnen"

Doch es ist nicht nur eine Frage des Controllings, auch die kurzfristigen Änderungen in der Subventionspolitik  erschweren es, die Nachfrage genau vorherzusagen. Welche extremen Ausmaße das annehmen kann, hat Pierre-Pascal Urbon, CFO von SMA Solar Technology, dem Weltmarktführer für Wechselrichter in Solaranlagen, erlebt. 

„2009 haben wir unseren Output von rund 250 MW im ersten Quartal auf rund 1.400 MW im vierten Quartal versechsfacht. Auch im vergangenen Jahr haben wir innerhalb von drei Monaten unsere Produktionskapazität verdoppelt.“ SMA kann das abfangen, weil das Unternehmen bei bestimmten Komponenten stark auf Outsourcing setzt, aber auch, weil das Unternehmen in allen relevanten Regionen mit eigenen Vertriebs- und Servicegesellschaften vertreten ist. „So schützen wir unsere Profitabilität“, sagt Urbon. Dafür musste SMA aber erst mehrere lokale Controlling-Teams aufbauen. „Die Informationen für unseren wöchentlich angepassten Nachfrage-Forecast generieren wir vor Ort. Unsere Lieferanten binden wir in die Vorschau dann sehr eng ein.“

SMA hat den Vorteil, dass das Unternehmen mit 40 Prozent Marktanteil der Schlüsselspieler am Weltmarkt für Wechselrichter ist – die Kasseler geben ihren Lieferanten den Takt vor. Hersteller in der hart umkämpften Zell- und Modulfertigung können das nicht. Aber Outsourcing und Internationalisierung werden auch dort das Spiel entscheiden, ist sich Rubel sicher. „Man muss genau rechnen, ob der Neubau einer Fabrik wirklich am sinnvollsten ist. Lösungen wie Upgrades bestehender Fabriken oder ein stärkeres Outsourcing bestimmter Wertschöpfungsstufen werden in der Solarbranche noch nicht ausreichend berücksichtigt.“ 

Doch auch dort ist die Professionalisierung der Prozesse in vollem Gange. „Wir bauen ein Einkaufszentrum in Asien auf und erweitern ein anderes in Nordamerika“, erklärt Urbon. So wollen die Nordhessen ihren Kostenvorteil verteidigen. Urbon geht davon aus, dass mit steigender Nachfrage auch die Konkurrenz härter wird – immerhin werden auch die kleineren Wettbewerber mitwachsen und zunehmend selbst in den Genuss von Skaleneffekten kommen. 


Trend zu Standardisierung

Bei Schott Solar ist der Finanzbereich gefordert, die grundsätzliche Ausrichtung des Konzerns mitzugestalten. „Der Trend wird zur Bereitstellung standardisierter Solarsysteme gehen, inklusive aller für eine Solaranlage nötigen Komponenten und Finanzierungskonzept“, sagt Finanzchef Karpenstein. „Diese neuen Geschäftsmodelle müssen wir konzeptionell und betriebswirtschaftlich entwickeln und dafür dann auch die Businesspläne erarbeiten.“ 

Produktionsprozesse, Supply Chain, Controlling, Finanzierung: In ein paar Jahren wird man sehen, welchen Wind- und Solarunternehmen es gelungen ist, de Turbo-Energiewende zu nutzen, um sich auf eine neue Ebene zu heben . Damit wird der 11. März 2011 auch für viele Unternehmen und Manager jenseits der Grenzen Japans zu einem einschneidenden Datum werden. Den Schatten von Fukushima wird die Welt auch dann noch spüren, wenn die Reaktorruinen in einem Sarkophag verschwunden sind. Immerhin rückt die Energiewende mit jedem Fortschritt in den Cleantechfirmen ein kleines Stück näher.  

michael.hedtstueck(*)finance-magazin(.)de

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Michael Hedtstück ist Chefredakteur von FINANCE-Online und FINANCE-TV und verantwortet die Online-Aktivitäten des FINANCE-Magazins. Er ist zweifacher Träger des Deutschen Journalistenpreises.

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