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„Die erste Woche Home Office war hart“

„Das Unternehmen hat mich geholt, um für frischen Wind zu sorgen“, FMC-CFO Helen Giza
Fresenius Medical Care

Frau Giza, Fresenius Medical Care kommt bisher ziemlich gut durch die Pandemie, obwohl die für das Unternehmen wichtigste Region Nordamerika stark davon betroffen ist. Der Konzernumsatz und das operative Ergebnis sind im ersten Halbjahr sogar gestiegen. Gehört FMC als Dialyseanbieter zu den Profiteuren der Coronavirus-Krise?
Angesichts der verheerenden Auswirkungen von Covid-19 gibt es keine Gewinner. Die aktuelle Situation zeigt aber, dass wir ein robustes Geschäftsmodell haben und richtig investiert haben. Die Übernahme des Heimdialyseanbieters Nx Stage vor zwei Jahren zahlt sich jetzt aus, da immer mehr Patientinnen und Patienten ihre Behandlung zu Hause durchführen wollen. Zugleich ist es wichtig, dass wir auch in unseren Kliniken weiterhin voll einsatzfähig sind.

Allerdings sind die Zentren auch potentielle Virenherde. Wie verhindern Sie Corona-Ausbrüche in den FMC-Kliniken?
Wir haben gemäß unseres weltweiten Pandemieplans sehr früh diverse Maßnahmen ergriffen, um unsere Mitarbeiter und Patienten zu schützen. So haben wir beispielsweise Isolationsstationen für Corona-positive Patienten eingerichtet. Unseren Pflegekräften haben wir Schutzkleidung gestellt und die Kinderbetreuung finanziell unterstützt, damit sie sich während der Schulschließungen weiterhin um ihre Patienten kümmern können.

US-Regierung unterstützt Fresenius Medical Care

Das treibt die Kosten nach oben. Die US-Regierung unterstützt Kliniken und Gesundheitsanbieter deshalb mit 100 Milliarden US-Dollar, FMC hat bislang 250 Millionen Euro aus diesem Topf erhalten. Wie lange reicht das Geld?
Die Mittel erhalten wir, um die Zusatzkosten zu decken. Die Regierung will so sicherstellen, dass chronisch kranke Patientinnen und Patienten weiterhin ihre Behandlungen erhalten und das zwischenzeitlich überlastete Gesundheitssystem nicht noch mehr unter Druck gerät. Wir müssen allerdings für jeden Dollar nachweisen, wofür wir ihn ausgeben.

Das Erstattungsprogramm ist aber befristet, eine Verlängerung ungewiss. Das heißt, dass Sie diese Kosten dann selbst tragen müssten, was wiederum zu Lasten Ihrer Marge gehen würde?

Die Diskussionen über weitere staatliche Unterstützung laufen in den USA bereits. Es ist nur schwer vorstellbar, dass es bei einer zweiten Welle im Herbst, die dann mit der Grippewelle zusammentrifft, keine weitere Unterstützung gäbe. Aber ganz gleich, wie entschieden wird: Wir werden weiterhin unser Möglichstes tun, um unsere Patienten sicher und in hoher Qualität zu behandeln und unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestmöglich zu schützen.

„Es ist nur schwer vorstellbar, dass es bei einer zweiten Welle im Herbst keine weitere Unterstützung gäbe.“

Helen Giza, CFO Fresenius Medical Care

Auch auf der Liquiditätsseite hilft Ihnen die US-Regierung: So haben Sie Vorauszahlungen über 900 Millionen Euro für absehbare Behandlungen erhalten. Als die Pandemie im März und April ausbrach, konnten Sie damit noch nicht rechnen. Welche Maßnahmen zur Liquiditätssicherung haben Sie im Frühjahr ergriffen?
Wir sind generell ein Cashflow-starkes Unternehmen, insofern hatte ich grundsätzlich keine Sorge. Trotzdem ist es in einer solchen Situation die oberste Pflicht eines CFO, die Liquidität zu sichern. Deshalb habe ich gemeinsam mit dem Group Treasury Cashflow-Stresstests durchgeführt und unsere Kreditlinien angeschaut.

Wie fiel das Ergebnis dieser Tests aus?
Positiv. Wir fühlen uns sowohl mit unserer Liquiditätsausstattung als auch mit unserer Bankenstruktur für den Ernstfall gut aufgestellt. Der ist aber zum Glück nicht eingetreten. In den USA mussten wir bislang keine einzige Klinik schließen.

Zukauf von Nx Stage zahlt sich für FMC aus

Trotzdem haben Sie im Mai den Anleihemarkt angezapft und 1,25 Milliarden Euro aufgenommen. Warum?
Wir haben in diesem und im kommenden Jahr einige Fälligkeiten, die wir refinanzieren müssen. Deshalb war klar, dass wir in diesem Jahr an den Markt gehen würden. Corona hat uns dabei sogar geholfen, weil die EZB Geld in die Märkte pumpte: Ende Mai haben wir deshalb mit den Euro-Bonds einen auslaufenden Term Loan abgelöst. Mit 1 Prozent für die sechsjährige und 1,5 Prozent für die zehnjährige Tranche konnten wir sehr gute Konditionen erzielen.

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Helen Giza, Fresenius Medical Care & Co. KGaA

Helen Giza beginnt ihre Karriere 1991 als Kostenbuchhalterin bei ITT Automotive. Fünf Jahre später wird sie Leiterin der Finanzabteilung bei Dana Automotive.

Im Jahr 1999 wechselt sie die Branche und heuert beim US-Pharmahersteller Abbott Laboratories an, wo sie zunächst als Finanzmanagerin der Produktion, später als Area Controller Commercial für die Region Asien-Pazifik tätig ist. 2004 wechselt Giza zu TAP Pharmaceuticals, einem Gemeinschaftsunternehmen von Abott und dem japanischen Pharmaunternehmen Takeda Pharmaceuticals. Nach einem Jahr als unterstellte Finanzkontrolleurin steigt sie 2005 zur Divisions-Controllerin auf.

Mit der Auflösung des Joint Ventures im Jahr 2008 wechselt sie schließlich ganz zu den Japanern und wird dort Finanzchefin des US-Geschäfts von Takeda. Von 2018 und bis zu ihrem Wechsel zu Fresenius Medical Care im Herbst 2019 zeichnet sie sich als Chief Integration and Divestiture Management Officer für Takeda Pharmaceuticals verantwortlich. Im November 2019 übernimmt sie den Posten als Finanzchefin bei Fresenius Medical Care.

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Sie sprachen die Übernahme des Heimdialyseanbieters Nx Stage bereits an. Diese hat Sie vor anderthalb Jahren 2 Milliarden US-Dollar gekostet. Das dürfte sich jetzt auszahlen, oder?
Absolut. Als wir Nx Stage Anfang 2019 übernommen haben, sind wir davon ausgegangen, dass das Geschäft mit Heimdialyse bis Ende 2021 profitabel sein wird. An dieser Einschätzung halten wir fest. Die Coronakrise könnte hier allerdings noch zusätzlichen Schub geben.

Wieso das?
Wir hatten schon vorher in den Ausbau der Heimdialyse in den USA investiert. Wir haben neue Pfleger eingestellt und geschult sowie die Infrastruktur ausgebaut, um mehr Patientinnen und Patienten Behandlungen zu Hause anbieten zu können. Das sorgt nun dafür, dass wir schneller weiterwachsen und damit auch schneller profitabel werden können.

Braucht FMC dann künftig überhaupt noch mehr als 4.000 Dialyse-Kliniken weltweit? Wäre es nicht deutlich günstiger und Ihrer Profitabilität zuträglich, die Telemedizin auszubauen, statt teure Zentren zu unterhalten?

So einfach ist das nicht. Heimdialyse eignet sich nicht für jeden Patienten und meist auch nur für eine bestimmte Zeit in der Krankheitsgeschichte. Sie ist eine gute Behandlungsmethode vor allem für junge, arbeitende Patienten oder auch für ältere Menschen, die aktiv und selbständig sind. Andere wiederum schätzen die Betreuung in Dialysezentren. Deshalb gibt es Bedarf an beiden Behandlungsmethoden. Richtig ist aber, dass wir inzwischen weniger neue Kliniken eröffnen. Früher haben wir pro Jahr etwa 100 neue Zentren in Betrieb genommen. Heute sind es eher 30 bis 50 im Jahr, um die übrigen Lücken in der Infrastruktur zu füllen. Denn die Zahl der Menschen mit Nierenleiden steigt weiter.

„Die Coronakrise könnte der Heimdialyse noch zusätzlichen Schub geben.“

Helen Giza, CFO Fresenius Medical Care

CFO Giza verschiebt Umzug nach Deutschland

Die Pandemie trifft Sie ja auch ganz persönlich. Sie haben den CFO-Posten bei FMC Anfang November 2019 übernommen, seit März arbeiten Sie nun aus Ihrem Home Office in Chicago – Tausende Kilometer weit weg von der Unternehmenszentrale in Bad Homburg. Wie gehen Sie mit der Situation um?
Es ist in der Tat merkwürdig, wenn ich darüber nachdenke, dass ich seit neun Monaten für FMC arbeite und fünf Monate davon am heimischen Schreibtisch verbracht habe. Vor allem die erste Woche im Lockdown war hart. Ich mag Menschen und den persönlichen Austausch. Der hat plötzlich gefehlt, Ende März war niemand im Büro. Und um ganz ehrlich zu sein: Bei FMC war Home Office zuvor nicht sehr verbreitet. Wir wussten also nicht, wie der Abschluss des ersten Quartals gelingen würde. Aber es hat geklappt. Ich habe allerdings auch ein tolles, engagiertes und flexibles Team. Inzwischen sind die Prozesse eingespielt, Videokonferenzen sind Standard, und das Home Office funktioniert reibungslos.

„Ich arbeite nach europäischer Zeit, sodass ich mit meinem Team möglichst viel Zeit des Tages in Kontakt bin.“

Helen Giza, CFO FMC

Was bedeutet das für Ihre persönlichen Umzugspläne?
Eigentlich wollte ich in diesem Sommer nach Deutschland ziehen, doch Corona hat diesen Plan durchkreuzt. Jetzt peile ich einen Umzug im kommenden Sommer an. Aber ich habe mich mit der Situation inzwischen sehr gut arrangiert. Ich arbeite nach europäischer Zeit, sodass ich mit meinem Team möglichst viel Zeit des Tages in Kontakt bin.

Ihr Vorgänger als CFO von FMC, Michael Brosnan, war zehn Jahre im Amt. Sie kamen von außen. Wie drückt man einer Finanzabteilung den eigenen Stempel auf, wenn man Tausende Kilometer entfernt ist?
In den ersten Monaten war ich häufig in Deutschland und habe in dieser Zeit sehr viele Leute persönlich getroffen. Ich habe viel gefragt und viel zugehört, aber auch erklärt, was ich mit FMC und dem Team erreichen will. Als es im März ins Home Office ging, hatte ich deshalb nicht mehr das Gefühl das „New Girl on the Block“ zu sein.


Und was wollen Sie erreichen?
Das Unternehmen hat mich geholt, um für frischen Wind zu sorgen. Die Finanzorganisation ist bereit für einen Wandel, und ich bin extrem motiviert, diesen mit aller Kraft voranzutreiben.

Helen Giza will FMC-Finanzressort transformieren

Das klingt, als seien die Strukturen im Finanzbereich zuvor verkrustet gewesen.
So weit würde ich nicht gehen, aber bevor ich bei FMC angefangen habe, habe ich mich genau mit dem Unternehmen befasst. Dabei ist mir aufgefallen, dass es einige Dinge gibt, die man schneller und einfacher machen kann.

Zum Beispiel?
Zum Beispiel das Reporting. Früher hatte unsere Quartalspressemeldung 12 bis 15 Seiten – und am Ende hat sich der Leser gefragt, welche Kernbotschaft das Unternehmen eigentlich vermitteln will. Auch viele Investoren waren angesichts des Komplexitätsgrades frustriert. Deshalb haben wir reduziert und die Seitenzahl der Meldungen nahezu halbiert. Das war ein Quick Win. Ziel ist aber eine große, globale Transformation des Finanzbereichs. Das ist ein Marathon und kein Sprint.

Wie soll die Transformation genau aussehen?
Bisher arbeitet FMC sehr regional. Es gibt zwar Shared Service Center, aber die decken nur einzelne Regionen ab. Das kann man zusammenführen, Prozesse vereinfachen und die Effizienz durch digitale Tools und Analysen erhöhen. Wir haben eine dreijährige Roadmap erarbeitet, an deren Ende ein völlig neuer Finanzbereich stehen soll. Begonnen habe ich damit, meine Berichtslinien zu straffen und dabei auch Synergien mit der Fresenius SE zu nutzen. Deshalb gibt es jetzt nur noch einen Head of Treasury und einen Head of Tax statt bislang zwei.

„Das Unternehmen hat mich geholt, um für frischen Wind zu sorgen. Die Finanzorganisation ist bereit für einen Wandel.“

Helen Giza, CFO Fresenius Medical Care

Das heißt, Sie haben Mitarbeiter degradiert? Das kam doch sicher nicht gut an.
Ich habe den Eindruck, dass auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr offen für einen Wandel sind und gut mitziehen. Es gibt keine guten Gründe für Doppelstrukturen. Das ist weder effizient noch sinnvoll. Ich hinterfrage den Status quo. Viele Unternehmen lassen das nicht zu. Ich bin froh, dass das bei Fresenius Medical Care anders ist.

desiree.buchholz[at]finance-magazin.de

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Desirée Buchholz ist Redakteurin bei FINANCE und Leitende Redakteurin der Schwesterpublikation DerTreasurer. Seit 2014 moderiert sie beim Web-TV-Sender FINANCE-TV. Desirée Buchholz hat einen Masterabschluss im Fach International Business and Economics und schrieb während des Studiums als freie Journalistin unter anderem für das Handelsblatt sowie die Wirtschaftsmedien von Gruner + Jahr.