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Die Gretchenfrage: Schafft Private Equity Wert?

Seit Jahrzehnten fragt sich die Fachwelt, welchen Beitrag Private-Equity-Investoren zur Wertschöpfung von Unternehmen leisten. Bei der 12. Deutschen Investorenkonferenz diskutierten Personalberater Paul Taaffe, Moderater Marc-Christian Ollrog, Detlev Dinsel von IK Investment Partners, Carsten Rahlfs von Waterland und Uwe Nickel von der HCS Group.
Annette Hausmanns

Schaffen Private-Equity-Gesellschaften Wert für Unternehmen, oder zerstören sie ihn? Diese Frage beschäftigt Investoren, Unternehmen und Forscher seit langem. Professor Geoffrey Wood hat neue Forschung aus Frankreich und Großbritannien zum Thema ausgewertet und gab auf der von FINANCE ausgerichteten 12. Deutschen Investorenkonferenz eine pessimistische Antwort auf die Frage – zumindest für Übernahmen durch Finanzinvestoren, die mit einem Managementwechsel einhergehen (IBO). Eine Runde von Praktikern betonte unterdessen den Stellenwert der Unternehmenslenker für die Wertschöpfung durch PE-Investoren.

Wood, Professor für International Business und Dekan an der University of Essex, hat eine eigene und eine fremde Studie über Buy-Outs ohne Beteiligung des Managements ausgewertet und bei der Deutschen Investorenkonferenz am Mittwoch in Frankfurt vorgestellt. Sein Fazit: Bei den Institutional Buy-Outs (IBOs) sinkt meist die Zahl der Stellen, die Gehälter sinken – aber die Produktivität steigt im Gegenzug nicht, sondern sinkt ebenfalls. Bei Management Buy-Outs – also Übernahmen mit Beteiligung des Managements – könnte die Bilanz positiver ausfallen, räumte Wood ein.

Studie: Institutional Buy-Outs drücken Gewinne

In einer Studie hat eine Gruppe um Woods Unternehmen aus Großbritannien, die von Private-Equity-Unternehmen ohne Beteiligung des Managements übernommen wurden, mit einer Kontrollgruppe verglichen, die nicht den Besitzer gewechselt hatte. Bei den gekauften Firmen waren nicht nur die Anzahl der Stellen und die Gehälter gesunken, sowohl im Vergleich zu vorher als auch im Vergleich zur Kontrollgruppe. Auch die Gewinne und die Produktivität waren nach der Übernahme geringer als vorher, wie die Daten von 2007 bis 2012 ergaben.

Auch für Frankreich legte Wood Zahlen vor – basierend auf einer Umfrage der französischen Regierung aus dem Jahr 2012. Sie ergab: Übernahm ein angelsächsischer Investor ein Unternehmen aus Frankreich, dann wurden Stellen vernichtet und die Produktivität – gemessen an vom Management berichteten Kennzahlen – gedrückt. Wurde dagegen eine französische Beteiligungsgesellschaft aktiv, dann sank die Zahl der Positionen im Unternehmen nicht. „Der Grund dafür könnte neben der Regulierung durch die Regierung auch eine Art sozialer Druck sein“, sagte Wood in seinem Vortrag vor Private-Equity-Häusern (GPs) und institutionellen Investoren (LPs). 

„Ein guter CEO ist ein guter CEO“

In einer Diskussion betonten mehrere Praktiker aus dem PE-Kosmos den Stellenwert des richtigen Managements für die Wertschöpfung. Dabei sei es in der Regel der Königsweg, die bestehende Unternehmensführung im Amt zu belassen, betonte Detlef Dinsel, Managing Partner bei IK Investment Partners: „Ein guter CEO ist ein guter CEO, unabhängig davon, wem das Unternehmen gehört“, so Dinsel. „Wenn er die Firma zu einem Marktführer entwickelt und das Unternehmen Operational Excellence zeigt, ist er gut“.

Eine besondere Anforderung sieht Dinsel allerdings für die Manager von PE-Portfoliounternehmen: Sie müssen schnell auf Veränderungen reagieren können. „Wir haben alles – nur keine Zeit“, fasst Dinsel die Sicht der PE-Unternehmen zusammen. „Wenn sich das Marktumfeld und die konjunkturellen Bedingungen ändern, wie in der Finanzkrise, muss ein CEO schnell reagieren“.

Auch Personalberater Paul Taaffe betonte die Besonderheiten eines PE-geführten Unternehmens. „Oft kommen unglaublich gute Manager nicht mit den Timelines von Investoren zurecht“, so Taafe. „Sie fragen nach einem Fünfjahresplan – die Investoren denken eher in Fünfwochenplänen“, sagte der Private-Equity-Veteran augenzwinkernd.

„Management um CFO ergänzen“

Carsten Rahlfs, Co-Geschäftsführer für Deutschland bei der PE-Gesellschaft Waterland, betont die neuen Anforderungen, die entstehen, wenn ein Investor bei seinem Portfoliounternehmen den Umsatz vervielfachen oder erstmals in Auslandsmärkte expandieren will. „Dann ist es unsere Aufgabe, das Management zu ergänzen, zum Beispiel um einen CFO“, so der Co-Deutschland-Chef. „Das müssen wir aber mit unseren Partnern, häufig dem bestehenden Management, zusammen machen“. Waterland hat soeben den sechsten Fonds im Volumen von 1,55 Milliarden Euro geschlossen.

Dabei bevorzugt Rahlfs Manager, die selbst mal Gründer waren – sowohl in den eigenen Reihen, als auch bei den Portfoliounternehmen. „Wir sehen den Manager nicht als angestellten Manager, sondern als Mitunternehmer“. Das spiegele sich in der Vergütungsstruktur bei Waterland wider: „Wir setzen überproportional stark auf Gewinnbeteiligungen für unsere Portfolio-Manager, das Gehalt bei uns ist dagegen eher unterdurchschnittlich“.

Personalberater Paul Taaffe merkte an, dass die beschriebenen Kapitalbeteiligungsprogramme für Manager in PE-finanzierten Unternehmen von den GPs nicht priorisiert würden. „Oft dauert dies mehr als ein Jahr, das ist frustrierend für die Manager“, berichtet der Personalberater.

florian.bamberg[at]finance-magazin.de

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