Sie haben Douglas gerade den Schokoladenfilialisten Hussel abgekauft. Der Deal ist auf viel Interesse gestoßen, auch weil Hussel ja nicht gerade als Perle, sondern eher als Mühlstein des Douglas-Konzerns galt. In welcher Verfassung hat Emeram Hussel übernommen?
Näther: Als Mühlstein der Douglas Gruppe wurde Hussel von uns nie gesehen. Ich denke, auch Douglas selbst tat dies nie. Hussel ist als Marktführer in seinem Segment für weiteres Wachstum sehr gut positioniert. Das vom Management neu entwickelte Filialkonzept unterstreicht das mit seiner Performance. Wir planen daher, den Plan des Managements zu unterstützen und massiv in den Roll-Out des neuen Filialkonzepts zu investieren. Sofern sich die Möglichkeit zu Zukäufen ergibt, werden wir auch das zu gegebener Zeit verfolgen.
Bei Akquisitionen für Hussel würden Sie ja vor allem Marken und Standorte kaufen. Uns fehlt die Fantasie zu erkennen, wie Sie zugekaufte Unternehmen mit Hussels neuem Filialkonzept zusammenbringen möchten.
Obring: Aus unserer Sicht kann eine Mehrmarkenstrategie durchaus Sinn machen, wenn man damit zusätzliche Käuferschichten oder Standorte erschließen kann. Das heißt aber auch, dass jeder Standort die dort am besten laufende Marke bekäme, und Hussel läuft an vielen Standorten sehr gut.
Am Markt ist zu hören, dass Sie ungefähr das Siebenfache des Hussel-EBITDA in Höhe von rund 7 Millionen Euro bezahlt haben. Da müssen Sie bei der Ertragskraft noch ordentlich Luft nach oben sehen. Aktuell liegt die Ebitda-Marge Medienbereichten zufolge bei 7 Prozent.
Näther: Das tun wir auch. Auf Sicht von vier Jahren halten wir eine zweistellige Ebitda-Marge für absolut erreichbar.
Emeram sieht drei Hebel für bessere Margen bei Hussel
Wie wollen Sie Hussel ertragsstärker machen?
Näther: Im Grundsatz sind wir sehr zufrieden mit dem Konzept, das das Hussel-Management entwickelt hat. Insofern gehen wir davon aus, dass das Management nur die üblichen dauernd laufenden Feinjustierungen vornehmen wird. Zur Erreichung der Margensteigerung sieht die Strategie von Hussel drei Hebel vor: Operational Leverage und Fixkostendegression durch Wachstum, einen höheren Rohertrag dank einer besseren Einkaufspolitik und einer besseren Preisstrategie durch das neue Filialkonzept, und last but not least eine bessere Flächenproduktivität. Traditionell hat Hussel große Umsatzspitzen an Ostern und Weihnachten. Wenn es dem Management zusätzlich gelingt, das Sortiment so auszurichten, dass wir auch in der übrigen Zeit einen höheren Kundendurchlauf als im Moment haben, ist ein weiterer Hebel zur Margenverbesserung fast zwangsläufig.
Die Aufrüstung des deutschen Filialnetzes und die geplante Expansion ins Ausland werden die Investitionsausgaben von Hussel in die Höhe treiben. Wie haben Sie das in der Finanzierungsstruktur berücksichtigt?
Obring: Wir haben eine Finanzierungsstruktur gewählt, die es dem Unternehmen ermöglicht, den größten Teil des Cashflows für Wachstumsinvestitionen zu nutzen.
Welche Bank hat sich auf so eine Struktur eingelassen?
Obring: Keine Bank, sondern ein Debt-Fonds. Mit ihm haben wir eine Unitranche-Finanzierung aufgesetzt. Den Namen unseres Finanzierungspartners möchte ich aber nicht nennen.
Emeram will mit Platzhirschen wie DBAG und Quadriga konkurrieren
Emeram ist ein Neuling am deutschen PE-Markt, hat aber ein sehr namhaftes Führungsteam. Neben Ihnen Dreien sind noch ihre früheren Kollegen Volker Schmidt und Korbinian Knoblach sowie der aus der Industrie stammende Eckhard Cordes an Board. Wie sind Sie zusammengekommen?
Näther: Auch wenn es von außen so aussehen mag, als sei die Führungsmannschaft von Emeram am Reißbrett entstanden, das ist sie nicht. Die meisten von uns kennen sich schon seit vielen Jahren, wir drei bereits seit dem Studium. Wir sind uns seither freundschaftlich verbunden und hatten auch die Gelegenheit, in letzten zwanzig Jahren an verschiedenen Stellen im PE-Umfeld zusammenzuarbeiten, und dabei haben wir immer wieder gemeinsame unternehmerische Ideen diskutiert. Vor zwei Jahren haben wir uns dann gesagt: Wenn wir es jetzt nicht machen, dann nie mehr, denn mit siebzig braucht man nicht mehr anzufangen.
Als Ziel geben Sie an, „die führende Beteiligungsgesellschaft für Mittelständler im deutschsprachigen Raum“ werden zu wollen. Das ist ehrgeizig. Wie wollen Sie das schaffen, und an welchen Faktoren machen Sie die Marktführerschaft fest?
Obring: Wir wollen der präferierte Partner für unsere Stakeholder werden: Natürlich für Investoren sowie für Unternehmer und Konzerne, die überlegen, zu verkaufen. Aber auch für junge Talente, die es in den PE Bereich zieht. Bei der Rendite wollen wir den Markt outperformen.
Welche Investoren stehen denn hinter Emeram?
Köppen: Dazu können wir nichts sagen, da wir hier absoluter Vertraulichkeit unterliegen. Aufgrund rechtlicher Bestimmungen dürfen wir aktuell auch keine Aussagen zum Fondsvolumen und zur Fondsstruktur machen.
Was ist Ihre Peer Group?
Köppen: Wir zielen auf den Lower Mid Market, also Transaktionen mit einem Volumen von 40 bis 250 Millionen Euro.
Dann wird es nicht leicht werden mit der Marktführerschaft. Dort treffen Sie auf Platzhirsche wie die DBAG, Quadriga, Equistone und viele mehr.
Obring: Der Markt ist groß genug für mehrere gute Beteiligungsgesellschaften. Wir streben nicht an, um jeden Preis den größten Fonds zu etablieren oder die meisten Deals zu machen.
Emeram: Vor Hussel schon Bench und Boards and More gekauft
Wie viele Transaktionen hat Emeram bereits gemacht?
Näther: Drei. Neben der Hussel-Transaktion haben wir vor kurzem noch den Kaufvertrag für den Bekleidungshersteller Americana mit der Marke „Bench“ unterschrieben. Und im November vergangenen Jahres hat unser erster Fonds Boards and More erworben, den Weltmarktführer für Kite- und Windsurfausrüstung.
Am deutschen M&A-Markt herrscht seit geraumer Zeit Flaute, viele PE-Investoren kommen nicht an genügend Deals. Sie legen ein hohes Tempo vor. Weil sie bereit sind, temporär höhere Bewertungen zu akzeptieren, um sich am Markt zu etablieren?
Näther: Nein. An Hussel und Bench haben wir über ein Jahr lang gearbeitet. Wir hatten uns schon intensiv mit den Unternehmen auseinander gesetzt, lange bevor andere sich damit beschäftigt haben. Das entspricht unserer Vorgehensweise. Insofern beschäftigen wir uns auch bereits mit weiteren Transaktionen.
Info
Christian Näther, Kai Obring und Kai Köppen sind drei der sechs Gründungspartner des PE-Investors Emeram Capital Partners. Näther war vor der Gründung von Emeram einer der führenden Köpfe des Large-Cap-Fonds Apax Partners, seit 2004 als Partner, von 2007 an als Miteigentümer und Co-Head des Münchener Büros. Zuvor war er Partner bei McKinsey. Obring war vor der Gründung von Emeram rund zwanzig Jahre bei der Boston Consulting Group und dort Teil des deutschen Führungsgremiums. Kai Köppen war vor der Gründung von Emeram Geschäftsführer des deutschen Büros von Riverside und neben Deutschland auch für Osteuropa verantwortlich.
Zuletzt machte Emeram Capital Partners, ein Neuling am deutschen Private-Equity-Markt, mit der Akquisition des Süßwarenfilialisten Hussel auf sich aufmerksam.
