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Gesundheitsmanagement: Mehr als Salat in der Kantine

Ein betriebliches Gesundheitsmanagement ist eine lohnende Investition für CFOs - doch eine Salatbar allein reicht nicht.
iStock/Thinkstock/Getty Images

Eine Salatbar für die Kantine, neue Stühle für das Büro und eine Betriebsfußballmannschaft mit Trikots im Corporate Design – so lässt sich das gängige Klischee von betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) zusammenfassen. Doch wer ein funktionierendes BGM etablieren will, muss deutlich mehr tun. „Gesundes Essen ist sicherlich gut, aber das ist nur ein Bestandteil“, sagt Ingo Weinreich, Geschäftsführer des Instituts für Gesundheit und Management (IfG). Zu einem BGM gehören vielmehr die tägliche Organisation von Arbeitsprozessen unter gesundheitlichen Aspekten und die aktive Gestaltung von Arbeitsbeziehungen.

„Ein nachhaltiges BGM muss langfristig angelegt sein. Punktuelle Maßnahmen nutzen in der Regel gar nichts“, sagt Reinhold Sochert, Diplomökonom in der Abteilung Gesundheitsförderung des BKK Bundesverbands. Das kostet vor allem Personal und Arbeitszeit. In großen Unternehmen seien die personellen Ressourcen aber oft bereits vorhanden. Die Kosten liegen laut Sochert „je nach Engagement zwischen 20 und 200 Euro pro Mitarbeiter und Jahr“ – und die zahlen sich aus: „Studien haben ergeben, dass Sie im Hinblick auf Fehlzeiten einen Return on Investment zwischen 1 zu 2,5 und 1 zu 10,1 haben. Das heißt, für einen investierten Dollar bekommen Sie 2,5 bis 10,1 Dollar zurück.“ Investitionsrückflüsse seien bereits nach drei bis vier Jahren  möglich. Sochert zitiert Studien, nach denen sich Fehlzeiten durch BGM um bis zu 36 Prozent reduzieren lassen und Unternehmen Kosteneinsparungen von bis zu 34 Prozent realisieren können.

Dennoch haben viele Firmen noch kein funktionierendes BGM. „Sie finden aber bereits eine ganze Reihe von Good-Practice-Beispielen“, sagt Sochert. Diese zeichnet der BKK Bundesverband mit dem „Deutschen Unternehmenspreis Gesundheit“ aus. Im vergangenen Jahr siegte RWE in der Kategorie „Energie- und Wasserversorgung“. Der Konzern hat ein eigenes Kompetenzzentrum für Arbeitsmedizin und BGM eingerichtet und die Einführung eines „Arbeitsbewältigungsindex“ initiiert. Die Hering-Gruppe, Sieger in der Kategorie Industrie, bietet schon seit Mitte der 90er-Jahre auf Basis von Mitarbeiterbefragungen Maßnahmen zur physischen und psychischen Gesundheitsförderung an. Die Idee: Mitarbeiter sollen gesund und zufrieden mit ihrem Arbeitsplatz sein, sodass sie produktiv arbeiten und der Firma lange erhalten bleiben.

BGM als Wettbewerbsvorteil

Finanzer sind mit ihrem Bürojob vor allem von „Erholungsunfähigkeit“ bedroht, warnt Ingo Weinreich. Die Informationsflut führe zu einer permanenten Aktivierung und der Unfähigkeit, von der Arbeit abzuschalten. Lösungsansätze sieht Weinreich in der Regulierung von Kommunikationsflüssen: „Man sollte zum Beispiel überlegen, ob es sinnvoll ist, jemanden in CC zu setzen oder ob das eine Überinformation ist.“ Zudem müssten Mitarbeiter in der Finanzabteilung lernen, über sich und ihre Belastung zu reflektieren. Führungskräfte sollten kontrollieren, ob das Arbeitspensum zu bewältigen ist – „sonst stechen sich die Leute aus und kommen durch die Hintertür zurück, oder nehmen sich die Arbeit mit nach Hause.“ Die Konsequenz sind Erschöpfungssyndrome mit langen Fehlzeiten.

Ein BGM kann auch ein Differenzierungsmerkmal gegenüber Konkurrenten sein, weiß Alexander Pundt von der Universität Mannheim. Er forscht zum Gesundheitsklima in Unternehmen und führt aktuell eine Studie zu „Gesundheit und Ernährung im Arbeitsalltag“ durch. Angesichts des demographischen Wandels könnte ein BGM ein  Vorteil im Wettbewerb um Fachkräfte sein:  „So können Sie gute Leute gewinnen und halten. Durch Gesundheitsmanagement haben die Mitarbeiter ein geringeres Stresserleben und bleiben dem Unternehmen länger erhalten.“  (siehe dazu auch Info-Kasten)

Schlüssel  erfolgreicher BGMs sind  Pundt zufolge die Verbesserung der Arbeitsverhältnisse, vom Mobiliar über Stressabbau bis zu den Beziehungen zu Vorgesetzten, sowie das richtige Verhalten, etwa im Umgang mit Stress. Laut IfG-Geschäftsführer Weinreich ist es wichtig, gesundheitsfördernde Maßnahmen in den Berufsalltag zu integrieren. Nur so könne ein Unternehmen Leistungen nachhaltig steigern. Gerade in schnell gewachsenen Unternehmen seien die Strukturen teils nicht schnell genug mitgewachsen. Das führe zu einer „systemischen Überforderung“.

CFOs sollten nicht bis zum Engpass warten

Weinreich empfiehlt, die Ziele des Unternehmens mit dem Leistungsstand abzugleichen und zu prüfen, ob die strukturellen Voraussetzungen zur Erfüllung der Jobanforderungen gegeben sind. Dazu zählen körperliche und mentale Leistungsfähigkeit, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie Büroumfeld und Betriebsklima. Schlechte Gesundheitsbedingungen führen zu Überforderung und verringern die Identifikation mit dem Unternehmen. Das erhöht die Mitarbeiterfluktuation und den Wunsch nach früher Pensionierung. Weinreich sieht einen Engpass auf deutsche Firmen zukommen. „Mancher Finanzchef wird erst ein betriebliches Gesundheitsmanagement haben wollen, wenn der Engpass da ist“, schätzt er.

Bis dahin werde Gesundheitsmanagement wohl primär aufgrund gesetzlicher Vorgaben erfolgen. „Wenn mir der Arzt sagt, ich soll mit dem Rauchen aufhören, mache ich wahrscheinlich weiter wie zuvor. Schickt er mich zum Fachkollegen wegen eines Schattens auf der Lunge, dann reagiere ich. Firmen brauchen eine Druckpunkt.“ Alexander Pundt beobachtet jedoch, dass mit steigender gesellschaftlicher Relevanz der Gesundheit das Interesse von Unternehmen am Thema steigt. Vorausschauende CFOs sollten sich frühzeitig Gedanken um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter machen und deren Produktivität und Commitment sowie die Altersstruktur im Unternehmen analysieren.

alina.bartscher[at]finance-magazin.de

Info

Wie etabliert man ein erfolgreiches BGM?

Um ein erfolgreiches BGM aufzubauen, sollte ein Unternehmen schrittweise vorgehen. Reinhold Sochert vom BKK Bundeverband untergliedert das BGM in drei Phasen: „Zunächst gibt es Maßnahmen, die die Gesundheit fördern und Ressourcen stärken. Dann gibt es das Stadium, in dem man versucht vorhandene Belastungen zu optimieren. Und zuletzt geht es darum, wie ich kranke Mitarbeiter weiter beschäftigen oder  in den Beruf zurückbringen kann.“

Für alle Maßnahmen braucht es eine Analyse des Ist-Zustands durch Mitarbeiterbefragungen, die Auswertung von Fehlzeiten etc. Danach kommt die Intervention in Form von Problemdiskussionen mit Mitarbeitern und Vorgesetzten und der Etablierung konkreter Maßnahmen. Im Rahmen einer Evaluation sollte schließlich der Maßnahmenerfolg gemessen werden. Diese Dreiteilung schlägt auch Alexander Pundt von der Universität Mannheim vor. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern vor allem signalisieren, dass sie sich um ihr Wohlergehen kümmern. Sie sollten als gutes Beispiel vorangehen und aktiv über Maßnahmen informieren.