Herr Reschke, im Gesundheitswesen laufen immer mehr Prozesse automatisiert ab, zugleich haben Sie es mit besonders sensiblen Daten zu tun. Helios hat sich entschieden, eine eigene Cloud-Struktur aufzubauen. Was ist der Hintergrund?
Der Hauptgrund, warum wir die Daten im eigenen Unternehmen behalten und nicht an externe Dienstleister geben, ist der Datenschutz. Wir haben eine eigene IT-Sicherheitsmannschaft im Unternehmen, die die Sicherheit unsere IT-Infrastruktur immer auf dem neuesten Stand hält Unser Ziel ist es, Informationen möglichst einfach erfassen zu können, um sie jederzeit verfügbar zu haben. Die Cloud-Technologie bietet dafür die besten Voraussetzungen.
Welche Vorteile hat die Arbeit in der Cloud?
In unserer Helios-Cloud liegen Daten und Applikationen, die sich verbundweit nutzen lassen. So kann eine Anwendung, die in einer Klinik gut funktioniert, auch in anderen Häusern genutzt werden.
Sie müssen diese IT-Infrastruktur dauerhaft unterhalten. Wie viel kostet das den Konzern?
Wir stecken bereits seit zehn Jahren durchschnittlich rund 2 Prozent unseres Umsatzes, der 2016 bei 5,8 Milliarden Euro lag, in IT-Investments und die IT-Infrastruktur. Das können technische Neueinrichtungen sein, aber auch der Ausbau bestehender Strukturen, wenn wir beispielsweise eine Klinik übernommen haben und die dortige IT-Infrastruktur nachbessern müssen. Ich gehe davon aus, dass unser Investitionsbudget sich auch in den kommenden Jahren mindestens auf diesem Niveau bewegen wird.
Helios-CFO Jörg Reschke sieht hohen Automatisierungsgrad
Auch in den Finanzabteilungen gibt es immer neue technologische Möglichkeiten, Prozesse zu automatisieren oder zu vereinfachen. Wie sind Sie da aufgestellt?
Ich glaube, dass wir in diesem Bereich schon recht weit sind. Unsere Arbeitsabläufe in der Finanzabteilung sind bereits stark digitalisiert. Gegenüber den Kostenträgern werden Aufenthaltsdaten und Kosten pro Patient bereits automatisiert übertragen. Da werden schon lange keine Rechnungen mehr gedruckt, das läuft über einen Datenaustausch automatisiert ab. Im Kreditorenwesen erfassen wir Eingangsrechnungen ebenfalls weitgehend digital und nutzen dafür Shared Service Center.
Zu den Helios Kliniken gehören 112 Krankenhäuser in Deutschland. Wie behalten Sie da den Überblick über die Reportings?
Es gibt ein monatliches Berichtswesen aller Kliniken, das über eine vereinheitlichte SAP-Basis in den kaufmännischen Systemen erstellt wird. Dieses wird standardisiert ausgewertet. Mit unseren fast 6 Milliarden Euro Umsatz haben wir in der Zentrale lediglich sechs Mitarbeiter im Controlling. Das zeigt ganz gut, dass wir bereits einen hohen Automatisierungsgrad erreicht haben.
Die Helios Kliniken sind Teil des Fresenius-Konzerns, der die Kliniksparte gerade erst durch die fast 6 Milliarden Euro schwere Übernahme von Quirónsalud in Spanien erweitert hat. Was verändert das für Sie?
Organisatorisch sind Helios und Quirónsalud zwei Gruppen, die bei der gemeinsamen Mutter Fresenius die mittlerweile sehr große Krankenhaussparte bilden. Wir haben sicherlich viele Möglichkeiten, voneinander zu lernen und wollen das auch, insbesondere in der medizinischen Versorgung. Auch was die Finanzen angeht, tausche ich mich mit den Kollegen in Spanien aus, beispielsweise über Ansätze im Rechnungswesen. Allerdings werden die Teilkonzerne weiterhin eigenständig agieren, wir müssen also keine umfassende Integration von Systemen umsetzen.
Der Fresenius-Klinikbereich wird durch den Zukauf zahlenmäßig in eine neue Dimension vorstoßen.
Das stimmt. Helios erzielte 2016 einen Umsatz von gut 5,8 Milliarden Euro und ein Ebit von 682 Millionen Euro. 2017 soll das Ebit auf mehr als 1 Milliarde Euro ansteigen, davon wird Quirónsalud rund 300 Millionen Euro beisteuern.
Helios gibt Entwicklungsplan für M&A-Ziele vor
Helios finanziert sich hauptsächlich über die Mutter. Woher bekommen Sie Mittel für eigene M&A-Aktivitäten?
Um die Finanzierung von Investitionen und M&A-Projekten kümmert sich Fresenius. Wesentliche Bank- und Kapitalmarktkontakte liegen daher bei der Mutter. Wir sind innenfinanziert. Bei Zukäufen unterstützt Fresenius dann bei Bedarf durch die Nutzung von Bankenfinanzierungen oder dem Kapitalmarkt.
Helios hat in den vergangenen Jahren eine eigene starke M&A-Geschichte in Deutschland aufgebaut, wo Sie immer wieder Kliniken zugekauft haben. Wie gehen Sie bei Zukäufen vor?
Wichtig ist die medizinische Struktur und Qualität, darauf liegt in der ersten Phase der größte Fokus. Dafür analysieren wir die Wettbewerbsposition und das Angebot im Umfeld einer Klinik. Später folgen gegebenenfalls Investitionen in die Infrastruktur oder sogar komplette Neubauten.
Welche Anforderungen stellen Sie im Gegenzug an die Renditeentwicklung der Kliniken?
Wir haben den Entwicklungsverlauf von Häusern, die wir in der Vergangenheit zugekauft haben, über einen längeren Zeitraum analysiert und daraus einen Entwicklungsplan für die ersten sechs Jahre nach Zugehörigkeit zur Helios-Gruppe abgeleitet. Das Ziel ist es, dass eine privatisierte Klinik, die in der Regel vor der Übernahme rote Zahlen schreibt, im ersten vollen Jahr der Zugehörigkeit ein Ebit von 2 Prozent erreicht. Dies soll sich dann schrittweise steigern. Das Ziel im sechsten Jahr sind 12 Prozent.
Wie viele Kliniken schaffen das?
Bislang haben die meisten übernommenen Häuser dieses Ziel erreicht – bei gleichzeitig steigender medizinischer Qualität.
