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HypoVereinsbank: „Renaissance des Faktors Mensch“

HypoVereinsbank

Herr Diederichs, Ihr Haus hat sich eine neue Aufstellung verpasst. Wie sieht die genau aus?
Wir haben in den letzten Monaten die Geschäftsbereiche der Bank neu strukturiert und gleichzeitig mehr Verantwortung in die Regionen verlagert. So sind wir künftig vor Ort noch schlagkräftiger. Im Firmenkundengeschäft haben wir bislang Unternehmen aus zwei Bereichen heraus betreut – solche mit Jahresumsätzen bis 50 Millionen Euro aus dem Bereich Kleine und Mittlere Unternehmen. Und die größeren Unternehmen aus dem Corporate und Investment Banking heraus. Das war so einheitlich über alle Märkte in der UniCredit Gruppe geregelt. Heute betreuen wir fast alle Unternehmenskunden aus einer neuen Einheit heraus. Mit dem Begriff Unternehmer Bank grenzen wir uns auch vom Begriff Mittelstandsbank ab, der derzeit in aller Munde ist.

Unternehmer Bank lässt aber auch Fragen offen. Welche Größen fallen darunter?
Alle, von der Ich-AG bis zu den großen familiengeführten Konzernen. In Deutschland liegen nur noch rund 100 Firmenkunden im Corporate und Investment Banking. Dort verbleibt aber natürlich die Produktexpertise, etwa für das Kapitalmarktgeschäft und das Global Transaction Banking.

Aber wo ist die Schnittmenge zwischen dem Handwerker und den Miele-Gesellschaftern?
Wir betreuen unsere Unternehmenskunden mit drei Ansätzen – den rund 1.000 so genannten Key Accounts für die großen familiengeführten Konzerne. Dann die Corporates mit einem Umsatz ab fünf Millionen Euro, und schließlich den Geschäftskunden mit unter fünf Millionen Euro Umsatz, also den Freiberufler, die Selbstständigen und die kleinen Familienunternehmen. Natürlich unterscheidet sich je Ansatz die Zahl der betreuen Kunden pro Berater. Im Key Accounting beispielsweise ist ein Kundenbetreuer nur für zehn bis 15 Kunden verantwortlich. Ob ein Kunde als Key Account oder als Corporate geführt wird, ist jedoch keine Frage der Größe allein. Wir entscheiden das vor allem nach der Komplexität des Kundenbedarfs.

„Commercial Banking ist wichtiger als Kapitalmarktgeschäft“

Lassen Sie uns über den Markt sprechen. Wie werden die neuen regulatorischen Vorgaben die Unternehmensfinanzierung verändern?
Generell kann man sagen, dass die Finanzierung auf jeden Fall teurer wird. Und das Eigenkapital der Banken wird wertvoller. Der Margendruck bei Krediten wird wegen des großen Wettbewerbs aber bleiben. Darum wird es für reine Kreditbanken sehr schwer. Wir als HypoVereinsbank sind in der glücklichen Lage, auf der Kreditseite Konzessionen machen zu können und trotzdem über andere Produkte in der Gesamtbeziehung zum Kunden ausreichend Geld verdienen. Banken, die über keine guten Angebote verfügen, werden es schwerer haben.

Dieses Spiel ist ja schon eingeübt. Wird es künftig nach noch schärferen Regeln gespielt?
Ich glaube schon. Es konnte noch 2007 passieren, dass Unternehmen große Kapitalmarktmandate an Banken außerhalb ihres Kreditgeberkreises vergaben. Das ist heute undenkbar. Die Banken erwarten schlicht und ergreifend, dass neben dem Kredit auch andere Produkte nachgefragt werden. Viel wichtiger als das Kapitalmarktgeschäft, das ja auch nur für einen kleineren Teil unserer Kunden in Frage kommt, sind hier übrigens Produkte aus dem Commercial Banking. Vor allem das Cash Management ist für uns ein absolutes Kernprodukt, das sehr zuverlässige Erträge erwirtschaftet und für eine hohe Bindung der Kunden sorgt. Meiner Überzeugung nach entscheiden zukünftig zwei Dinge über den Erfolg von Banken: Finanzierungsfähigkeit und Lieferfähigkeit auf der Produktseite.

Gibt es Lücken, in die Sie zukünftig im Firmenkundengeschäft stoßen können?
Anorganisch nicht. Ich sehe derzeit keine Optionen auf dem Markt, die uns entscheidend weiterhelfen können. Aber wir werden erleben, dass Banken ihre Bilanzen weiter schrumpfen müssen, um Eigenkapital zu generieren. Daraus werden sich Gelegenheiten ergeben.

Da sind wir skeptisch. Wir erwarten eher, dass die Banken ihr verbleibendes Eigenkapital stärker als zuvor auf den deutschen Mittelstand konzentrieren.
Es kann in der Tat passieren, dass die Banken in anderen Bereichen „deleveragen“, bevor sie dem Mittelstand den Kreditzugang verwehren. Aber der Lackmustest steht erst noch aus. Bislang ist die Kreditnachfrage gering, und viele Investitionen wurden im Ausland getätigt oder eigenfinanziert. Aber wir beobachten auch, dass die Unternehmen massiv ihren Bankenkreis konsolidieren. Das bedeutet für die verbleibenden Häuser, dass sie deutlich höhere Commitments eingehen müssen. Da wird nicht jede Bank mitgehen können. Darum sehe ich für uns durchaus Chancen. Schließlich sind wir mit rund 17 Prozent Eigenkapital so solide ausgestattet wie kaum eine andere Bank.

„Wir stoßen an Grenzen der technischen Ermittlung einer Kundenbonität.“

Eine persönliche Frage: Wie entscheiden Sie, wann ein Kunde Diederichs-Zeit bekommt?
Das ist eine Frage des Potenzials und der Komplexität. Auf jeden Fall bekommen viele Kunden meine persönliche Aufmerksamkeit.

Ist das ein Zeichen dafür, dass der Faktor Mensch im Banking wieder wichtiger wird? Zwischenzeitlich hatte man den Eindruck, die Häuser wollten diesen Faktor möglichst eliminieren.
Ich sehe im Banking generell eine Renaissance des Faktors Mensch. Wir stoßen an Grenzen der technischen Ermittlung einer Kundenbonität. Darum müssen wir immer auch die Frage beantworten, welchen handelnden Menschen wir Geld leihen. Das können wiederum nur Menschen tun. Mit dem Ausblenden des Faktors Mensch verbessern wir nicht unsere Urteilsfähigkeit und unseren Markterfolg, sondern wir verschlechtern beides. Darum sind Menschen für uns sehr wichtig. Wir sehen in Umfragen, dass uns die Kunden hohe Sympathiewerte zuschreiben. Allerdings darf die Kompetenzwahrnehmung darunter nicht leiden. Nur nett ist eben nicht kompetent. An der richtigen Mischung dieser beiden Faktoren zu arbeiten, gehört zu meinen wichtigsten Aufgaben, um langfristig erfolgreich zu sein.

Das vollständige Interview mit Herrn Diederichs finden Sie in der aktuellen Printausgabe von FINANCE. 
 

bastian.frien[at]finance-magazin.de