Juni 2009: Die Nachricht
Die Druckereibranche steckt schon lange in der Krise. Seit Heiko Arnold im Sommer 2006 als CFO angetreten ist, hat die Schlott-Gruppe bereits im großen Stil Personal abgebaut und die Entschuldung zu einem der obersten Ziele erklärt. Doch in der Finanzkrise verschärft sich die Situation zusehends. Im Frühjahr 2009 arbeiten Vorstand und Berater mit Hochdruck an einem Restrukturierungsprogramm. Das grundsätzliche Okay der Banken kommt am 9. Juni.
Der Tag bleibt Arnold auch aus einem anderen Grund im Gedächtnis. „Wir saßen mit allen Bankenvertretern in einem Raum, insgesamt mehr als 40 Leute. Mitten in der Sitzung kamen die neuesten Meldungen über Arcandor. So erfuhren wir von der Quelle-Insolvenz.“ Das Geschäft mit dem einstigen Großkunden hat Schlott zu dem Zeitpunkt bereits aktiv zurückgefahren, im Juni 2009 druckt Schlott nur noch rund ein Viertel der gesamten Quellekatalogauflage. „Dass dieser Auftrag wegfallen würde, war für den Erfolg des Restrukturierungsplans an sich nicht entscheidend“, erinnert sich Arnold. Weitaus problematischer: Die Konkurrenten, bei denen Quelle die restlichen 75 Prozent Katalogauflage drucken lässt, müssen die frei werdenden Kapazitäten mit neuen Aufträgen füllen. Ein echtes Problem für eine Branche im Preiskampf: „Wir hatten damals eine Reduzierung der Tiefdruckkapazitäten um rund 20 Prozent vorgesehen. Unsere Annahme war, dass die Wettbewerber vergleichbare Maßnahmen ergreifen würden und dadurch der Kapazitätsdruck im Markt nachlässt“, sagt Arnold. Doch es kam anders.
Sommer 2010: Mehr Preisdruck
Bis in die Sommermonate 2010 läuft das Geschäft wie geplant. Der CFO ist voll und ganz mit der Umsetzung des Restrukturierungsprogramms beschäftigt. Bis zu diesem Zeitpunkt erlöst Schlott 3,8 Millionen Euro über eine kleine Kapitalerhöhung, erhält KfW-Mittel und zentralisiert seine Verwaltung. Doch dann verschlechtert sich das wirtschaftliche Umfeld nochmals deutlich: „Der Preisdruck wurde nochmals deutlich stärker, wir spürten die konkreten Nachwirkungen der Wirtschaftskrise und der Quelle-Insolvenz, aber auch des Strukturwandels zu digitalen Medien. Als einziges Verkaufsargument blieb der Preis“, sagt Arnold rückblickend. Von der dringend erforderlichen Marktkonsolidierung dagegen keine Spur. Hohe tarifliche und fixe Kosten lassen weitere Einschnitte auf der Kostenseite ohne strukturelle Änderungen nicht zu. Einsparungen durch das Restrukturierungsprogramm verpuffen wegen der schlechten Marktlage, das Unternehmen kommt auf keinen grünen Zweig. Die Konsequenz: Schlott muss sein Geschäftsmodell grundsätzlich überdenken.
Herbst 2010: Das Konzept
Der Plan steht: Das Geschäftsmodell der Schlott-Gruppe soll neu aufgestellt werden, vom Schwerpunkt Tiefdruck hin zu einer breiteren Aufstellung als Komplettanbieter im Druckmarkt. Damit das gelingt, sind erhebliche Beträge der Banken und der Großaktionäre erforderlich. „Der Druck war groß. Aber wir hatten keine gänzlich schlaflosen Nächte, weil die Signale von Banken und interessierten Investoren positiv waren“, erinnert sich Arnold.
Dezember 2010: Optimismus
Ruhe und Besinnlichkeit sind fern, wenn das Unternehmen tief in der Krise steckt. Entsprechend hektisch verläuft dann auch die Adventszeit in der Schlott-Finanzabteilung. Dennoch herrscht Optimismus: „Alle haben hochmotiviert gearbeitet und an den Erfolg geglaubt“, sagt Arnold. Als am Tag vor Heiligabend noch ein umfassender Fragenkatalog per E-Mail eingeht, holt Arnold einige der Mitarbeiter aus ihrem Weihnachtsurlaub zurück. „Wir haben das neue Finanzierungskonzept über Weihnachten unter Hochdruck zur Entscheidungsreife gebracht“, erinnert sich CFO Arnold. „Alles sah danach aus, dass es funktionieren würde.“ Der Termin, an dem sich Eigenkapitalgeber und Banken auf das neue Konzept verständigen sollen, ist bereits fest fixiert: Montag, der 17. Januar.
14. Januar 2011: Der Knall
Das Wochenende vor der entscheidenden Sitzung will Arnold bei der Familie in München verbringen. Doch am Freitag übermittelt CEO Bernd Rose die Nachricht, die dem Unternehmen den Boden unter den Füßen wegzieht: Der notwendige Eigenkapitalinvestor ist ausgestiegen. „Damit hatte wirklich niemand gerechnet“, sagt Arnold rückblickend. Der Nachricht folgt hektische Betriebsamkeit: Sofort wird für Freitagabend eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung einberufen, danach gibt es eine Ad-hoc-Meldung. Persönliche Belange und Gefühle schiebt Arnold zunächst beiseite. „Die juristischen Vorgaben müssen gerade in einer solchen Situation strikt eingehalten werden, das Geschäft muss weiterlaufen – und man überlegt permanent, ob es nicht noch einen Ausweg gibt.“ Statt in München verbringt Arnold das Wochenende überwiegend in der Konzernzentrale, gemeinsam mit Vorstandskollegen, einem kleine Mitarbeiterstab und Beratern. Es wird versucht zu retten, was wahrscheinlich nicht mehr zu retten ist. Ohne Investitionen gibt es kein neues Geschäftsmodell. Und wenn vielleicht die Banken doch noch mal einen Betrag auf ihre Bücher nehmen? „Die Gedanken haben wir durchgespielt“, gibt Arnold zu. „Aber uns war klar, wie gering die Chancen dafür waren. Die Bedingungen für die Umsetzung des Konzepts warenklar formuliert.“
17. Januar 2011: Das Meeting
Das Treffen mit den Bankenvertretern steht an. Es verläuft erwartungsgemäß kurz. Nach dem Treffen erfahren Mitarbeiter und Öffentlichkeit, dass die Finanzierung nicht mehr gesichert ist und ein Insolvenzverfahren geprüft wird. „Das war eine Zeit im emotionalen Grenzbereich“, erinnert sich der CFO an die Gespräche mit den Mitarbeitern und an die Belegschaftsversammlungen. „Die Mitarbeiter zeigten die gesamte Bandbreite menschlicher Emotionen: Manche waren wütend, manche weinten, andere waren komplett lethargisch. An erster Stelle steht da die Sorge um die Mitarbeiter und die Aktionäre. In den wenigen ruhigen Momenten macht man sich aber auch Gedanken, wie das eigene Umfeld auf eine solche Nachrichtreagiert“, sagt Arnold. Am 18. Januar stellt der Schlott-Vorstand den Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens.
Februar 2011: Ordnung schaffen
In den ersten Tagen und Wochen nach der Insolvenzanmeldung heißt die größte Herausforderung, die Arbeitsabläufe im Unternehmen erst einmal sicherzustellen. Der vorläufige Insolvenzverwalter ist an Bord, die Lieferanten müssen überzeugt werden, weiter zu liefern, Geschäftsbetrieb und Verwaltung müssen aufrechterhalten werden. „Die Leistung, die unsere Mitarbeiterin dieser Phase gezeigt haben, hat mich enorm beeindruckt“, sagt Arnold. „Soein Einsatz bleibt auch in einer derart schwierigen Situation positiv haften.“ Auch für die Aktionäre der Schlott-Gruppe ist die Situation eine Katastrophe. „Ich frage mich immer noch, ob es eine Entscheidung gibt, die wir anders hätten treffen müssen, um die Insolvenz zu verhindern“, sagt Finanzvorstand Arnold noch heute.
Frühjahr 2011: Die Zerteilung
Es gibt einzelne Lichtblicke am Horizont: Wesentliche operative Einheiten der Schlott-Gruppe können durch den Insolvenzverwalter veräußert werden. „Damit wurde ein erheblicher Teil der Arbeitsplätze gerettet“, sagt Arnold. Da die Druckstandorte einzeln verkauft werden, zeichnet sich jedoch im Frühjahr auch immer deutlicher ab, dass die zentrale Verwaltung der Druckereigruppe nicht mehr lange gebraucht wird. Rund 70 Mitarbeiter sind dort beschäftigt, knapp 50 von ihnen unterstehen Finanzvorstand Arnold. In den Wochen vor Ostern führt der CFO mit ihnen Einzelgespräche. Manche Mitarbeiter sind da bereits auf Jobsuche, andere klammern sich bis zuletzt an die Hoffnung, vielleicht doch irgendwie bleiben zu können. „Denen musste ich in aller Deutlichkeit sagen: Nein, es wird nicht weitergehen.“ Keine leichte Aufgabe, zumal einige der Betroffenen bereits seit ihrer Ausbildungszeit in der Schlott-Gruppe arbeiten. Manche von ihnen haben seit Jahrzehnten keine Bewerbung und keinen Lebenslauf mehr formuliert. CFO Arnold wird in dieser Phase nebenbei zum Bewerbungscoach.
Sommer 2011: Der Abgang
Für Heiko Arnold geht die Zeit bei Schlott in diesem Sommer zu Ende. „Für mich war es Ehrensache, die Abwicklung zu begleiten, solange ich einen Beitrag, insbesondere zur Sicherung der Arbeitsplätze, leisten konnte“, sagt Arnold. Für ihn ist es wichtig, aus der Insolvenzzeit etwas zu lernen: „Vorstände und Aufsichtsräte sollten sich mehr und mehr Zeit nehmen, grundsätzliche Einflüsse und Entwicklungen in einer Branche zu antizipieren und mögliche Konsequenzen auf die langfristige Strategie des Unternehmens zu ermitteln“, findet er. Sowohl körperlich als auch emotional bezeichnet der Finanzvorstand die vergangenenMonate als die anstrengendsten seines CFO-Lebens. „Es ist eine sehr intensive und am Ende auch lehrreiche persönliche Erfahrung“, sagt Arnold. „Aber eine, die ich sicherlich nicht noch einmal erleben muss.“
sabine.reifenberger@finance-magazin.de
Info
Der CFO und das Unternehmen
Die Schlott-Gruppe wird 1947 in Freudenstadt gegründet. Nach einem Management-Buy-Out wird das Unternehmen 1992 in eine GmbH umgewandelt, 1997 geht es als erste Tiefdruckerei Deutschlands an die Börse. In den folgenden Jahren wächst Schlott über Zukäufe im In- und Ausland, doch die Überkapazitäten im Markt und die Digitalisierung setzen auch die Margen der Schlott-Gruppe unter Druck. Unter CFO Heiko Arnold, der 2006 von TA Triumph-Adler zu Schlott kommt, folgen Restrukturierungen. Die Neuausrichtung des Geschäftsmodells scheitert an der Finanzierung, die Gruppe geht in die Insolvenz. Arnold verlässt Schlott diesen Sommer
