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Konflikt und Kooperation im dezentralen Einkauf

Für die Vermeidung von Konflikten ist ein ‚intelligenter Mix‘ aus Rahmenbedingungen gefragt.
iStock / Thinkstock / Getty Images

Die Personalie Barbara Kux ließ Ende November aufhorchen. Dass der Siemens-Konzern sich von Einkaufsvorstand Barbara Kux trennte,war nicht nur eine weltweit viel beachtete Personalentscheidung. Die Chefs der operativen Sektoren so die allgemeine Interpretation,  wehrten sich auch gegen eine zu starke Bündelung des Einkaufs. Die Funktion des zentralen Einkaufsvorstandes wurde seither nicht wieder neu besetzt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht liegen die Hauptgründe für Konflikt oder Kooperation in Erfahrungskurveneffekten und Mengendegressionen. Diese sollen Effizienzpotenziale schaffen, die dann von den Zulieferern auf die Teilnehmer einer Einkaufskooperation teilweise oder ganz übertragen werden können. Dabei werden in Theorie und Praxis sehr oft Win/Win-Situationen für alle Beteiligten angenommen. Akteure entscheiden sich aber nicht nur rational, sondern situationsbezogen. Sie richten ihre Aufmerksamkeit auf die Situation, in der sie sich befinden: Ressourcen, über die sie verfügen, Regeln, denen sie sich unterworfen fühlen und Normen, die die jeweilige Kultur und im besonderen die Unternehmenskultur vorgibt. Versorgungssicherheit und Objekthomogenität sind zentrale Kriterien für kooperativ erzielte Materialkostenreduzierungen. Je ähnlicher zwei Produkte, desto eher können sie gemeinsam beschafft werden. Sparten eines Konzerns oder zwei Unternehmen kooperieren im Einkauf mittels der Abstimmung von Entscheidungen sowie aufgrund der Integration von Prozessen. Darüber hinaus können Sparten ihre Ressourcen im Einkauf (z.B. die Kalkulation oder E-Procurement Systeme) auf andere Sparten übertragen.

Einkaufskonflikte zwischen Konzernsparten

Dilemmata und Konflikte können nun aufgrund von erwarteten oder realisierten Ergebnissen der Kooperation (negative Effekte auf die eigenen Preise, die Qualität), des prozessualen Ergebnisses (z. B. Entscheidungsverzögerungen) und des Wertes übertragener Ressourcen entstehen. Zum Konflikt kommt es, wenn durch die Kooperation eine Sparte ausschließlich verliert und die andere ausschließlich gewinnt. Dabei haben Sparten eines Konzerns oft das gleiche Problem: freiwillige Kooperation ist dann konfliktanfällig, wenn Dilemmasituationen auftreten, und nicht möglich, wenn sich Sparten in Konfliktsituationen befinden. Das Aushandeln von Verträgen zwischen Sparten ist ebenfalls keine umfassende Lösung. Neben dem hohen Aufwand ist das Problem dabei die Quantifizierbarkeit von Informationen und intangiblen Ressourcen. Ausgleichszahlungen für die Verluste einer Sparte eignen sich nicht, wenn der Tausch von Ressourcen aus normativen oder technischen Gründen nicht möglich ist.

Eine wichtige Frage, auch für HR-Manager ist, was Vergütungskonzepte leisten können, um Kooperation innerhalb des Konzerns oder der Unternehmensgruppe zu intensivieren. Kooperatives Verhalten kann z.B. durch die Auslobung einer Kooperationsprämie gefördert werden. Die eindeutige Zurechnung von gemeinsam erzielten Einsparerfolgen ist dabei Voraussetzung für eine Zuordnung von Kooperationsgewinnen aus Materialkosteneinsparungen. Oft scheitert die Praxis schon an diesem Kriterium. Grundsätzlich sind vier Prämienkurvenverläufe denkbar: lineare, degressive, progressive und s-kurvenförmige. Wenn sich Mitarbeiter einer Sparte – ohne Verstärkung ihrer Personalkapazität – für eine Einkaufskooperation engagieren, tritt für diese Akteure ein Allokationsproblem auf, das als Ablenkungsverlust beschrieben werden kann. Verluste aus Kooperation können durch Verluste an Prozesseffizienz und unterschiedlichem Wert übertragener Ressourcen auftreten.

Geringe Aussicht auf Kooperationsgewinn provoziert Widerstand

Dilemma und Konflikt zwischen Sparten bei gemeinsamen Einkaufsaktivitäten können dann zu empfindlichen Einkommensverlusten der Akteure führen, wenn deren variable Vergütung maßgeblich oder alleinig an den von der Sparte erwirtschafteten Einsparungen hängt. Optionen, eine Verschlechterung der betroffenen Akteure auszuschließen, bestehen in der völligen oder teilweisen Absicherung ihrer (bisher erzielten) variablen Vergütung während der Einkaufskooperation. Versicherungslösungen (z. B. Prämie auf Vorjahresniveau) bringen das Problem mit sich, dass die betroffenen Einkäufer starke Anreize haben, bei der Erarbeitung der spartenbezogenen Einkaufsarbeit zu ‚defektieren‘, also hinter den Konzernzielen zurückzubleiben. Eine Alternative zur Versicherung der Akteure ist zum Beispiel die Verwendung einer degressiven Prämienkurve für die variable Vergütung der Sparte. Im Falle einer degressiven Prämienkurve für die spartenbezogene Vergütung schwächt die Auszahlung der Prämie, insbesondere bei Nichterreichung historischer Niveaus, gegenüber einer linearen Funktion relativ zum Kooperationsverlust ab. Dies kann die Akteure demotivieren. Im Gegensatz zu einer degressiven spartenspezifischen Vergütung hebelt eine progressive Prämienkurve die Auszahlung der Prämie bei Auftreten von Ablenkungsverlusten. Kooperationsverluste werden im Vergleich zu den Sanktionen im Fall der Anwendung einer linearen Funktion überproportional bestraft. Mit starkem Widerstand gegen die Einkaufskooperation ist zu rechnen, wenn die Akteure die Aussichten auf Kooperationserfolge geringer einschätzen als die Erzielung von Einsparungserfolgen ohne Beteiligung anderer Sparten.

Rahmenbedingungen und Ressourcen müssen bereitstehen

In der Praxis ist also ein ‚intelligenter Mix‘ aus Rahmenbedingungen gefragt, um Einkaufskooperationen erfolgreich werden zu lassen. Eine gründliche Untersuchung und vor allem übereinstimmende Einschätzungen zu Objekthomogenität und Versorgungssicherheit bilden die Grundlage jeder Einkaufskooperation. Daneben müssen ausreichende Ressourcen für die Kooperationsarbeit bereit gestellt werden, insbesondere zu Beginn einer Kooperation, wenn es darum geht, Datenbestände zu aktualisieren und Vorgehensweise, Ziele und Warengruppenabgrenzungen auszuhandeln. Daneben muss die Unternehmenskultur, kommuniziert u.a. durch Symbole, Prozesse, Anreize und Rituale Kooperation begünstigen oder zumindest nicht behindern.

Eine besondere Rolle haben Vergütungsmodelle, vor allem, wenn spartenspezifische Anreize schon bestehen. Angemessene Ziele und adäquate Zusatzprämien können Einkaufskooperationen ausgesprochen erfolgreich machen.

redaktion[at]finance-magazin.de

Dr. Christoph Seyfarth ist interimistischer Einkaufschef eines großen deutschen Windkraftanlagenherstellers und Senior Director bei Alvarez & Marsal Deutschland. Er hat über das Thema Einkaufssynergien an der Universität Würzburg promoviert.  Dieser Beitrag fasst zentrale Ergebnisse seiner Dissertationsschrift zusammen.