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Konzerntöchter restrukturieren: Die heikle Mission

Konzerntöchter zu restrukturieren ist heikel. Doch zögert das Management in der Zentrale zu lange, drohen Haftungsrisiken.
BrianAJacksoniStockThinkstockGetty Images

Sinkende Konsumfreude, kriselnde Abnehmer: Die Krise durch das Coronavirus führt in vielen Bereichen zu Überkapazitäten. „Im Autosektor gab es bereits im vergangenen Jahr viele Unternehmen, die Standorte und Werke auf den Prüfstand gestellt haben. Die Coronakrise verstärkt dieses Problem nun und weitet es auf nahezu alle Branchen aus“, beobachtet Jörg Schumacher, Partner der Unternehmensberatung Haselhorst Associates.

Er vermutet, dass nun viele Konzerne unprofitable Standorte genau unter die Lupe nehmen werden. Die Herausforderung dabei: „Für Mehrheitsbeteiligungen, die auch in die Management- und Organisationsstruktur der Mutter integriert sind, greift in der Regel eine Konzernhaftung“, mahnt Schumacher, der in der Vergangenheit unter anderem Standortrestrukturierungen bei Tochterunternehmen von Siemens und ThyssenKrupp begleitet hat. Würde die Tochter zahlungsunfähig, könnten die Kunden ihre Forderungen an die Mutter durchreichen, und diese müsste das Geld für ausstehende Verpflichtungen nachschießen. 

Turnaround-Projekte aus der Zentrale

Die Problemfälle tauchen in der Regel nicht über Nacht auf den Risikoradars des Top-Managements auf: „Häufig liegen die betroffenen lokalen Einheiten mehrfach unter der Zielvorgabe oder erzielen niedrigere Margen als andere Standorte“, sagt Schumacher. Er berichtet, dass häufig schon diverse Ansätze einer Neuausrichtung vor Ort ausprobiert worden seien, bevor die Zentrale dann schlussendlich eine umfassende Restrukturierung anstoße. Dabei sollten Manager nicht zu lange zögern: „Spätestens im zweiten Jahr, in dem ein Standort deutlich unter den Erwartungen bleibt, sollte das zentrale Management handeln.“

Der Blick fällt bei den meisten Turnaround-Projekten zunächst auf klassische Kostenthemen: „Manches lässt sich leicht beheben – etwa wenn Verträge oder Produktkalkulationen nicht aktualisiert oder nachverhandelt wurden. Solche Versäumnisse sind weit verbreitet“, berichtet Schumacher. Interne Prozesse, Einkaufs- und Sourcing-Strategien seien klassische Stellhebel, die im Turnaround-Prozess genutzt werden könnten.

Restrukturierung mit Fingerspitzengefühl

Der Einsatz vor Ort erfordert allerdings Fingerspitzengefühl, ist für eine eigenständige rechtliche Einheit – sei es nun ein Werk oder ein Auslandsstandort – doch zunächst einmal das lokale Management zuständig. Und das reagiert nicht unbedingt erfreut, wenn die Zentrale eingreift. „Die lokalen Manager haben ein Interesse daran, ihre Organisation vor harten Einschnitten zu schützen. Außerdem fühlen sie sich bei Restrukturierungsprojekten aus der Zentrale schnell fremdbestimmt“, berichtet Schumacher. 

Was Manager aus der Zentrale gerne machen: Sie entsenden eine Führungskraft aus ihren Reihen als CFO zur Tochter, die sich die Bilanzen, das Controlling und die Zahlungsströme genau anschaut. Doch der neue Kollege wird von den Verantwortlichen vor Ort schnell als „Aufpasser“ angesehen. Schumacher rät, solche Konflikte offen anzusprechen und das lokale Management bestmöglich einzubeziehen: „Man sollte die Führungskräfte vor Ort nicht vergrätzen. Ihr Wissen über Geschäftspartner, Kunden und Strukturen ist bei einem Turnaround eine große Hilfe.“

Wichtig sei es zu vermitteln, dass die Maßnahmen keine Schikane seien, sondern schlicht unumgänglich: „Die Konzernführung kann eine defizitäre Situation nicht unbehandelt lassen“, stellt der Sanierungsberater klar. Wenn die Verluste nicht abgestellt werden, drohe schlimmstenfalls die schrittweise Schließung des ganzen Standorts. Um eine langfristige Perspektive zu schaffen, müsse dagegen eingeschritten werden. „In letzter Konsequenz ist dann nur die Frage, ob dies mit Unterstützung des lokalen Managements geschieht oder ohne.“

sabine.reifenberger[at]finance-magazin.de

Info

Wie andere Unternehmen mit transformatorischen Herausforderungen umgehen, lesen Sie auf unserer Themenseite Restrukturierung.

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Sabine Reifenberger ist Chef vom Dienst der FINANCE-Redaktion. Ihre redaktionellen Themenschwerpunkte sind Restrukturierung, die Transformation der Finanzabteilung und Finanzierungsthemen. Seit 2012 moderiert sie beim Web-TV-Sender FINANCE-TV. Außerdem verantwortet sie den Themenhub FINANCE-Transformation, die Distressed Assets Konferenz und das FINANCE CFO Panel. Die Politologin volontierte bei einer Tageszeitung und schrieb während des Studiums als freie Journalistin unter anderem für das Handelsblatt und die Financial Times Deutschland.

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