Score (Lufthansa), Impact 2015 (ThyssenKrupp), OpEx (Deutsche Bank), E.ON 2.0 oder Siemens 2014: Viele der DAX-CFOs haben umfangreiche Kostensenkungsprogramme aufgesetzt. Ausgelöst durch externe Impulse wie politische Vorgaben (Energiewende), regulatorische Eingriffe (Basel III) oder sektorale Krisensituationen (Finanzkrise und niedrig gehaltenes Zinsniveau) sind Schwergewichte der deutschen Wirtschaft in ernsthafte finanzielle Turbulenzen geraten – Ziele wie Umsatz, Umsatzrendite und Gewinnerwartungen werden deutlich verfehlt.
Kurzfristig gelingt der Weg zurück in die Erfolgsspur nur über eine Anpassung der Kostenposition an den Wettbewerb. Entscheidend für den Erfolg eines solchen Transformationsprogramms ist aber, dass alle Stakeholder die von der Unternehmensführung entwickelten Ziele mittragen. Wie aber kann dies sichergestellt werden, sodass am Ende das gewünschte Ergebnis erzielt wird?
Bekannte Fehler beim Benchmarking vermeiden
Ein erfolgsversprechender Ansatz dafür ist das analytische und faktenbasierte Benchmarking. Die Darstellung in Gestalt operativ nachvollziehbarer Zahlen hilft den Stakeholdern dabei, das von der Unternehmensführung definierte Ziel zu verstehen und das zu seiner Verwirklichung entwickelte und durchzuführende Programm zu akzeptieren.
Jedoch werden viele der im Markt durchgeführten Benchmarkings wegen ihrer unzulänglichen Methodik und damit auch die abgeleiteten Ziele erheblich kritisiert. Das gipfelt manchmal sogar in der Aussage, beim Benchmarking würden „Äpfel mit Birnen“ verglichen. Dabei wiederholen sich die Punkte, die Methodik und Ergebnisse des Benchmarkings in Frage stellen, in der Praxis oft.
Verständnis für Prozesse schaffen
Da Unternehmen in der Regel in Organisationseinheiten gegliedert sind, sich Struktur und Tätigkeiten einzelner Einheiten aber mitunter stark unterscheiden, lassen sich Betriebskosten und Mitarbeiterkapazitäten der betrachteten Einheiten nicht ohne weiteres miteinander vergleichen. Die Qualität der Ergebnisse hängt jedoch entscheidend davon ab, wie gut die relevanten Daten aufbereitet und vergleichbar gemacht werden. Aus diesem Grund muss für jede Branche ein spezifisches Referenzprozessmodell existieren, das alle Unternehmenstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette auf einer prozessualen Ebene abbildet.
Ergänzend muss ein Prozesshandbuch zur Verfügung stehen, das die prozessualen Tätigkeiten definiert und voneinander abgrenzt. Mit diesem einheitlichen Verständnis können Betriebskosten und Mitarbeiterkapazitäten auf die Prozesse zugeordnet werden. Die Erfahrung zeigt, dass ein mehrstufiger Abstimmungsprozess im Unternehmen erforderlich ist, um eine saubere Prozesskostenzuordnung sicherzustellen.
Präzision bei der Analyse
Trotz eines einheitlichen Verständnisses der Prozesse unterscheidet sich die Wertschöpfungstiefe der Vergleichsunternehmen aber häufig. Ein Beispiel hierfür sind Servicecenterdienstleistungen: Diese können sowohl unternehmensintern als auch extern erbracht werden. Um diese vergleichbar zu machen, muss die Wertschöpfungstiefe angepasst werden, indem die ausgelagerten Tätigkeiten in interne Mitarbeiterkapazitäten umgerechnet und somit prozessual vergleichbar gemacht werden.
Da die Vergleichsunternehmen häufig in einem sich geringfügig unterscheidenden Umfeld agieren, müssen Rahmenfaktoren, die zu qualitativen Datenunterschieden führen, über Kennzahlen erfasst und in einer multidimensionalen Analyse ausgewertet werden. Ein Beispiel dafür bietet die Bundesnetzagentur in ihrem Prozessbenchmarking.
Realistische Maßstäbe setzen und Ergebnisse qualitativ erklären
In vielen Fällen wird für jedes Vergleichskriterium der jeweilige Bestwert als Maßstab zur Ermittlung des Effizienzpotentials herangezogen. Das auf diese Weise errechnete Potenzial hat allerdings keinerlei Bezug zur Prozessrealität, weil kein Unternehmen in allen Kriterien Bestwerte erzielt. Aus diesem Grund sollten das Effizienzpotential gegenüber einem robusten Verteilungsmaß (z.B. 1. Quartil) errechnet und statistische Ausreißer geglättet werden.
Die Akzeptanz der Shareholder wird nicht durch nackte Kennzahlen allein erreicht. Wesentlich ist, dass ein qualitativer Prozessvergleich zu den besten Vergleichsunternehmen gemacht wird: Was machen die führenden Vergleichsunternehmen besser? Die Effizienzpotentiale in den Prozessen müssen mit führenden Vorgehensweisen angereichert und begründet werden. Auf dieser Basis können Handlungsempfehlungen erarbeitet und ein Maßnahmenkatalog zur Verbesserung der Wettbewerbsposition geschnürt werden.
Kontrolle durch das Reporting
Der eigene Anspruch muss bei der Umsetzung des Programms aufrechterhalten und Zielvereinbarungen getroffen werden. Die Umsetzung wird mithilfe von Tracking- und Reportingtools regelmäßig kontrolliert. Bei Abweichungen vom Plan kann das Management dann rechtzeitig eingreifen und Gegenmaßnahmen entwickeln. Somit kann das Unternehmen dem anhaltenden Veränderungsdruck standhalten und sein strategisches Ziel der Wettbewerbsfähigkeit erreichen. Erst so werden die Turbulenzen im Rahmen umfangreicher Kostensenkungsprogramme der Vergangenheit angehören.
