Keine Angst! Lesen Sie getrost weiter, auch wenn Sie eigentlich kein Schöngeist sind! Wissen Sie eigentlich, wie Finanzabteilungen früher gearbeitet haben? Altgediente Finanzer erinnern sich vielleicht noch dunkel, wie es früher war. Damals in den Siebzigern: In leichtem Sepia scheinen da Bilder von jungen Männern auf, die Stunde um Stunde mit dem Bleistift in der Hand an turmhohen Lochkartenmaschinen verbrachten und daraus riesige Papierberge entnahmen. Der spätere CFO der Allianz, Helmut Perlet, erinnert sich noch gut: Als er später das Rechnungswesen bei der Allianz übernahm, „war die gesamte Bilanzierung noch ziemlich handgestrickt. Rund 80 Prozent der Zeit haben wir damals für die Produktion der Daten gebraucht, nur 20 Prozent hatten wir für die Interpretation zur Verfügung“, erinnert sich der 62-Jährige. „Sukzessive haben wir EDV-Anlagen eingeführt, zuerst meist als Eigenentwicklungen.“
Jede Veränderung verursachte eine Menge Arbeit. Etwa in den Achtzigern: „Jede Firmenübernahme brachte ein eigenes Rechnungswesen und eigene Software mit sich.Jede Änderung der Accounting-Regeln musste somit in 80 bis 100 verschiedenen Systemen nachgezogen werden.“ Auch war das Zahlenwerk damals noch Stückwerk und insgesamt wenig verbunden. Die Moderne hielt erst um die Jahrtausendwende Einzug in München. „Davor lag der Konzernabschluss im Juli und die Hauptversammlung im Oktober. Wie das Jahr gelaufen war, konnte man halbwegs zuverlässig erst fünf bis sechs Monate später sagen“, so Perlet.
Auch bei Daimler lagen gut zwei Monate zwischen Abschluss und Hauptversammlung, berichtet Manfred Gentz, von 1995 bis 2004 CFO in Stuttgart. „Schon die Quartalsberichte waren damals, wenn es sie überhaupt gab, im Grunde nicht mehr zuverlässig und bei Fertigstellung fast überholt.“ Heute ist das anders. Die Datenübertragung ist automatisch und papierlos. Viele Unternehmen sind intern längst zu Monatsberichten übergegangen.
In zehn Jahren ging eine Welt unter: Peu à peu lösten Computer manuelle Arbeit ab, traten Internet, E-Mail und das Smartphone an die Stelle traditioneller Kommunikationswege. Der Engpass Datenübertragung und –verarbeitung war überwunden. Dadurch sank die maschinell bedingte Fehlerhäufigkeit dramatisch. Wenn heute etwas schiefgeht, liegen die Ursachen zumeist auf der Input-Seite, sagt Gentz. Die Aufgaben verschoben sich vom Zusammentragen der Zahlen zu deren Deutung. Sich durch ellenlang gewordene Notes im Anhang der Bilanzen wühlen und die darin verborgenen etwa durch Derivate bedingten Risiken erkennen: „Die richtige Verbuchung und Interpretation verstanden bei uns nur ganz wenige“, sagt Gentz. Der Faktor Mensch musste mitkommen.
Überfordert und zerstreut
Doch der Arbeitsdruck aus den rudimentären Systemen wich einem anderen – dem medialen Dauerbeschuss. Heute muss der Mensch die Maschinen, die ihm so viel Arbeit abnehmen, im Griff behalten und daneben auch noch die global gewordene Welt. Aus der strömen Tausende von Marktinformationen auf ihn ein – in Echtzeit über alle Kanäle.
Da ständig alles verfügbar ist, muss alles auch sofort erledigt werden. Alles ist wichtig. Per Mail werden elend lange Anhänge versandt. Und fünf Minuten später gleich nochmal, weil auf Seite 45 zwei Fehler in Tabelle 37 sind. Per Mail bittet der Chef, sich „zeitnah“ einer Angelegenheit anzunehmen, von der der Mitarbeiter noch nie gehört hat.
Der Druck steigt, Verwirrung macht sich breit: Unlängst gestand F.A.Z.-Herausgeber Frank Schirrmacher Überforderungssymptome. In seinem Buch Payback bekannte sich der 50-Jährige dazu, den Überblick zu verlieren in einer Welt, in der die Technik den Menschen nach ihrem Bilde formt. „Multitasking ist Körperverletzung“, befindet der Intellektuelle.
"Multitasking heißt für mich, die Dinge in Ruhe nacheinander abzuarbeiten. Dazu braucht man Kraft."
Manfred Gentz, langjähriger Daimler-CFO
Ablenkung tötet Arbeitskraft
„In der Fülle der Information geht die Wichtigkeit oft verloren“, sagt Dorothee Echter, die Top-Manager coacht. „Unter dem Tempo leidet der Tiefgang.“ Viele Manager takten ihre Termine so eng, dass selbst Reisen für Gespräche mit den Mitarbeitern genutzt werden. „Zeit für Reflexion bleibt kaum noch.“ Und damit auch keine, um Intuition zu entwickeln. Dabei ist die oft der beste Ratgeber. Die aber stellt sich nur in Mußezeiten ein – ein schwer aufzulösender Widerspruch mit der allseits geforderten Effizienz- und Produktivitätssteigerung.
„Ich habe immer versucht, mir Freiräume am Wochenende zu schaffen und dann in aller Ruhe sehr konzentriert zu arbeiten“, sagt Gentz. „Multitasking heißt für mich, die Dinge in Ruhe nacheinander abzuarbeiten. Dazu braucht man Kraft.“ Heute müsse man viel disziplinierter sein als früher. „Aber“, so fügt er fast drohend hinzu, „man muss das einfach schaffen.“ Vorrangigkeiten erkennen, Prioritäten setzen, sich abgrenzen: Das sind die Hauptaufgaben in der technologisch aufgerüsteten Moderne.
Der Vorstand hat dabei am wenigsten Not: Er kann auf Stäbe zurückgreifen, die ihm den Rücken freihalten, die Post nach Wichtigkeit vorsortiert vorlegen. „Wer (es sich leisten) kann, hält sich die Ablenkung vom Leib und macht sich produktiver“, glaubt der amerikanische Verhaltensökonom Sendhil Mullainathan. Schon das mittlere Management aber hat diesen Luxus vielerorts nicht mehr, sagt Managementberaterin Echter. Dort läuft Druck von unten und oben auf. Ständig und überall summt der Blackberry, bindet Aufmerksamkeit. Hier gilt auch für den Vorstand ein Disziplingebot, findet Manfred Gentz: „Man sollte sich immer fragen, wann man die Info wirklich braucht und wann man den Mitarbeiter anschreibt.“
Denn wer so vielen Seiten „Feedbacks“ schuldet, steht unter enormem Zeitdruck. Jede Stunde zählt, Ablenkung tötet Arbeitskraft. Der Mensch schwingt nur noch in dem Rhythmus, den die Maschine diktiert. „In einer Welt der Berieselung wird der Mensch leicht zum passiven Konsumenten“, warnt Perlet, der gern mit der Bezeichnung „Technik-Dino“ kokettiert. Die daraus resultierende Zerstreutheit macht unzufrieden. Der Mensch fühlt sich abgehetzt, macht Fehler. Die entstehen genau dann, wenn man aufhört, selbständig zu denken. Den Überblick für das Gesamtbild der Lage hat man da längst verloren.
In diesem Massenphänomen steckt neben der Tragik des Einzelnen eine reale Gefahr: Angesichts der steigenden Komplexität der Aufgaben braucht man nicht weniger denkende Menschen, sondern mehr. So warnt Perlet vor dem sorglosen Umgang mit Technik. „Die Maschine muss ein Hilfsmittel bleiben. Man muss sich ein gesundes Gefühl dafür bewahren, welche Zahlen stimmen und welche nicht.“
Bitte Gehirn anschalten
Wie die Finanzkrise überdeutlich gezeigt hat, erreichen Prognosen ihre Grenzen am Limit des Vorstellungsvermögens ihrer Erfinder. Menschliche Konzentration, menschliche Kreativität – das ist auch in der Zukunft unersetzlich. Schnelligkeit und Nachhaltigkeit zu vereinbaren ist eine der wichtigsten Aufgaben auf dem Weg dorthin. Dabei bedarf es klarer Vereinbarungen zwischen Vorständen und ihren Abteilungen über den Umgang mit Technik. Die totale Erreichbarkeit, der ständige Zwang zur unmittelbaren Reaktion kann nicht das Ziel sein. Denn wohin soll das noch führen? In Zukunft wird es noch mehr Technologien geben, die Standard werden wie einst der Blackberry. Der Zwang zum Multitasking wird weiter zunehmen.
Um es deutlich zu sagen: Das ist kein Aufruf für die Rückkehr in die Steinzeit, sondern ein Appell, Technik bewusst einzusetzen. Technologie kann ein Segen sein. Für den, der sie beherrscht und bewusst ausblenden kann. Wer sich zu ihrem Knecht macht und zum Blackberry greift, sobald der blinkt und brummt, funktioniert wie ein Computer. Nur schlechter.
