Reines Financial Engineering funktioniert in der Private-Equity-Branche nicht mehr. Zu hoch sind die Kaufpreise, zu stark sind die Unternehmen, die meist schon in der Hand von mindestens einem Investor waren, optimiert.
Um den Wert ihrer Portfoliounternehmen in dieser Gemengelage noch zu steigern, nehmen Private-Equity-Investoren mehr und mehr das operative Geschäft ihrer Unternehmen unter die Lupe.
Einkaufsberater Thibauld Pucken: „Investoren entdecken Einkauf“
Ein Bereich, der dafür in Frage kommt ist der Einkauf. „Private-Equity-Investoren entdecken das Thema gerade für sich“, sagt Thibauld Pucken. Er ist Partner bei auf Einkauf spezialisierten Unternehmensberatung Inverto. Zwischen 30 und 50 Prozent des Umsatzes würde Inverto inzwischen mit Beteiligungsgesellschaften machen, sagt er. Das gesteigerte Interesse der Investoren macht er daran fest, dass deren Anteil an seinen Kunden stetig steige.
Die Rolle des Einkäufers habe sich stark geändert, sagt Pucken. Früher wurde vor allem von ihm erwartet, Wettbewerb unter den Lieferanten zu schaffen und möglichst gut zu verhandeln. „Jetzt ist die entscheidende Frage eher: Welche Kostentreiber muss ein Produkt überhaupt enthalten? Daraus leitet sich dann der Preis ab.“ Das führt dazu, dass zunehmend Ingenieure gefragt sind, die das Produkt verstehen und analysieren können, welche Bestandteile es braucht und welche überflüssig sind.
Dass es sich lohnt, in den Einkauf zu investieren, untermauert Pucken mit einer Rechnung: Wenn ein Portfoliounternehmen 100 Millionen Euro Umsatz macht und davon 60 Millionen Euro für den Einkauf ausgibt, könnten davon etwa 4 bis 5 Prozent einsparbar sein. Der Investor könnte also bis zu 3 Millionen Euro einsparen. Wenn der Gewinn vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (Ebitda) vorher bei 8 Millionen lag, würde er danach bei 11 Millionen liegen – eine Steigerung von 37,5 Prozent.
Kleinen Private-Equity-Häusern fehlen die Ressourcen
„Seit etwa zwei Jahren optimieren Private-Equity-Investoren ihren Einkauf deutlich stärker als früher“, erzählt Pucken. Dabei gebe es aber immer noch große Unterschiede zwischen den Häusern im Hinblick darauf, wie sehr sie sich selbst ins Operative einmischen. „Manche gehen schon so weit, Einkaufsverantwortliche einzusetzen, die über die Portfoliogesellschaften hinweg diesen Bereich überwachen.“
Große Private-Equity-Häuser können sich das leisten. So unterhält der Branchenprimus KKR schon seit vielen Jahren die In-House-Beratung Capstone, der Private-Equity-Arm von Goldman Sachs kann ebenfalls auf hauseigene Consultants zugreifen. Der Finanzinvestor CVC hat 2012 die Restrukturierungsberatung Alix Partners übernommen – allerdings als normales Portfoliounternehmen, wie beide Seiten unterstreichen.
Für Mid-Market-Häuser, die das deutsche Private-Equity-Geschäft dominieren, dürfte es dagegen nach wie vor schwer sein, sich allzu tief in das operative Geschäft ihrer Beteiligungsunternehmen einzuarbeiten – zu klein sind häufig ihre Teams, zu heterogen ist die Branchenzusammensetzung ihrer Portfolios. Insofern dürfte die Ambition, mit der das durchschnittliche deutsche Private-Equity-Haus den Einkauf seiner Unternehmen optimiert, bis auf weiteres begrenzt bleiben.
