Black FINANCE Deal

Abonnements

Working Capital langfristig optimieren

Lagerbestände zu reduzieren ist ein beliebtes Werkzeug beim Working Capital Management. Aber ist es auch nachhaltig?
iStock / Thinkstock / Getty Images

Für viele Finanzvorstände war und ist die europäische Wirtschaftskrise eine höchst unangenehme Geschichte. Nicht für Michel Favre. Der CFO des Französischen Elektrogeräteherstellers Rexel mit 12 Milliarden Euro Umsatz hat die Krise als Gelegenheit genutzt, die gesamte Working Capital-Struktur seines Unternehmens auf den Prüfstand zu stellen und damit in der Krise den Grundstein für betriebswirtschaftliche Optimierung zu legen. Allein im vergangenen Quartal hat sich Rexels Working Capital um fast 1 Prozent verringert, trotz aller Widrigkeiten beispielsweise beim – von Favre so genannten – „täglichen Kampf“ um ausstehende Zahlungen von Kunden in europäischen Krisenländern.  

Favre leitet das höchst ambitionierte Effizienzprogramm „Energy in Motion“, um Rexels Ebitda-Marge innerhalb der nächsten vier Jahre von gegenwärtig 5,5 auf 6,5 Prozent zu steigern. Eine Reduzierung des Working Capitals um 0,8 Prozent ist ein Hauptbestandteil dieser Strategie. Und Favre betätigt mehrere Hebel, um dieses Ziel zu erreichen. Er stellt von Rabattprogrammen über Zahlungsziele gegenüber Zulieferern bis zur Optimierung von Einkaufsprogrammen alles auf den Prüfstand.

Das hat Rexel in vieler Hinsicht zum Vorreiter unter jenen europäischen Firmen gemacht, die versuchen, kurzfristige Working Capital-Optimierung in langfristige Verbesserungen zu überführen. Bis vor kurzem haben viele Unternehmen sich vor allem auf die Effekte von Working Capital-Programmen auf die Bilanz konzentriert, nicht zuletzt um die schlimmsten Schocks der Eurokrise auf diese Weise abzufedern. Das hat meistens dazu geführt, entsprechende Maßnahmen rechtzeitig zum Bilanzstichtag anzustoßen; langfristige, strukturelle Verbesserungen und eine kontinuierliche Arbeit am Working Capital waren dabei eher zweitrangig.

Aber CFOs merken längst, dass diese Strategie nicht mehr funktioniert. “Der Fokus vieler Unternehmen bewegt sich weg von kurzfristigen Erfolgen und hin zu nachhaltigen Reduzierungen”, sagt Jon Morris, Head of Working Capital für Europa, den Nahen Osten, Indien und Afrika bei Ernst & Young. “Taktisches Working Capital-Management funktioniert nur bis zu einem gewissen Grad. Denn wenn man nicht auf nachhaltige Änderungen hinarbeitet, wird man in einem Jahr kaum mehr aus seinem Working Capital herausholen können, als im Vorjahr.”

Viele CFOs neigen zu einer Übergewichtung taktischen Working Capital-Managements, da sie damit kurzfristig und passend zum Bilanzstichtag Shareholder und Kreditgeber meist zufriedenstellen können. Daher empfiehlt Morris, dass Finanzvorstände sich für langfristige Optimierungsprojekte Unterstützung aus anderen Bereichen holen. “Die erfolgreichsten Programme wurden unter der Leitung eines CFO implementiert, aber im Zusammenspiel mit einem Team aus anderen Bereichen wie Einkauf, IT, Rechtsabteilung, Verkauf und Produktion“, sagt Morris. “Das Geheimnis des Erfolgs liegt letztendlich darin, nicht das Working Capital zu managen, sondern das gesamte Unternehmen neu aufzustellen.“ Das bedeute vor allem, das Unternehmen in allen seinen verschiedenen Bereichen für die Bedeutung und die Optimierung des Cash Flows zu sensibilisieren und zu motivieren..

Auch dies nimmt Michel Favre bei Rexel bereits in Angriff. Die gesamte Gruppe unterstütze sein ambitioniertes Programm, so Favre. “Unser Ziel ist es, unser Working Capital jederzeit im Griff zu haben”, so der CFO. „Und jeder bei Rexel arbeitet daran mit.”

steven.arons[at]cfo-insight.com