Newsletter

Abonnements

Working Capital Management als Schlüssel zum Wachstum

Europäische Firmen mit ohnehin bereits gutem Working Capital Management (WCM) sind besser geworden – und die schlechten offenbar schlechter. Die Kluft  zwischen dem oberen und dem unteren Viertel von 4.000 großen europäischen Firmen, die von PricewaterhouseCoopers (PwC) untersucht wurden, wuchs auf durchschnittlich knapp 400 Millionen Euro an.

Die Studie zeigt, wie stark detaillierte Verbesserungen auf Prozessebene sich auszahlen können. So konnte ein Unternehmen aus dem oberen Viertel sein Working Capital um rund 115 Millionen Euro reduzieren, und das trotz eines Umsatzwachstums von 40 Prozent. In einer Phase schrumpfender Kreditbücher der Banken können Top-Performer in erheblichem Maße Mittel generieren, um ihr Wachstum selbst zu finanzieren, meint Robert Smid, Working Capital Partner bei PwC: „Firmen können oft einen Verlust einfahren, aber die liquiden Mittel gehen einem nur einmal aus.“

Die Säumigen sind entscheidend

Die Fehler, die viele CFOs machen, sind groß, findet Smid: „Ich denke, es ist ein generelles Missverständnis zu denken, WCM bedeute, die Kunden zu bitten, eher zu zahlen und gleichzeitig die Lieferanten warten zu lassen. Bei ausstehenden Forderungen stiftet es aber den größten Nutzen, die rechtzeitige Zahlung durch die Kunden sicherzustellen. Es geht darum zu achten, dass niemand zu spät zahlt.“ PwC hat herausgefunden, dass im Schnitt mindestens 30 Prozent aller Rechnungen zu spät beglichen werden. „Dafür gibt es zwei wesentliche Gründe: Konditionierung – wie gut habe ich meinen Kunden auf rechtzeitige Zahlungen abgerichtet –, und Beschwerden“, meint Smid. „Beide Faktoren sollte man unter Kontrolle haben.“

Firmen müssen nicht immer gleich große Veränderungen vornehmen, um eine höhere Effizienz beim Working Capital zu erreichen. Ein CFO mit Blick für Engpässe in Geschäftsprozessen kann genaue Änderungen vornehmen, die pragmatisch sind und die Beziehung zu Kunden oder Zulieferern verbessern. Smid nennt ein Unternehmen, das große Kaufhäuser belieferte und dessen Forderungen durch Beschwerden und Streitigkeiten bei einem gewissen Anteil seiner Lieferungen blockiert wurden. Das Unternehmen bot Kunden einen Rabatt an, wenn sie Beschwerden zurückzogen. In der Folge verbesserten sich die Kundenzahlungen. Hier half ein kleiner Rabatt, Streitigkeiten beizulegen, ohne dafür den ganzen Geschäftsprozess zu ändern.

ritobaan.roy[at]cfo-insight.com