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CFOs, kennt euer ERP-System!

CFOs sollten bei ERP-Projekten ihre Führungsrolle wahrnehmen.
Thinkstock / Getty Images

Eines ist gewiss bei ERP-Projekten: sie verlaufen anders, als geplant. Vor dem Hintergrund, dass ERP-Systeme den Grundstein der IT-Infrastruktur eines Unternehmens bilden, sollte man meinen, die Firmen hätten inzwischen dazugelernt. Aber Kosten- und Zeitüberschreitungen behindern immer noch mehr als die Hälfte aller ERP-Projekte.

Ein wichtiger Grund dafür ist der Mangel an Überwachung durch das Topmanagement. Hat erst einmal die Führungsebene beschlossen, ein neues ERP-System zu erwerben oder ein bestehendes hochzurüsten, erlischt rasch der anfängliche Eifer. Denn schon bald wird klar, dass es einiges an Arbeit erfordert, den Erfolg des ERP-Projekts zu sichern. Ranghöhere Führungskräfte neigen dann dazu, den Ball an den CIO abzugeben. Das ist ein Fehler.

„Selten ist ein IT-geführtes Projekt erfolgreich,“ warnt Julian Mosquera von LCP Consulting. „Wenn ein ERP-Projekt nur vom IT-Team gemanagt wird, führt das fast immer zu einer schlechten Annahme der Maßnahmen und zahlreichen Überarbeitungsphasen.“ Der häufigste Fehle: Die Unternehmen beachten nicht, dass ein ERP-Projekt einer tiefgehenden Umstrukturierung gleichkommt. Die Auswirkungen können von neuen Berichtsstrukturen bin hin zu Jobkürzungen reichen. Diese Entscheidungen dürfen nicht allein dem CIO überlassen werden; zumindest der CFO muss dabei sein.

Hausaufgaben für den CFO

Ein ERP-Projekt beginnt entweder im Büro des CIO oder bei einem externen Beratermit der Vorbereitung eines Geschäftsszenarios. Da die Geschäftsführer die Ergebnisse meist in Papierform vorgelegt bekommen, lesen sie sie meist nur oberflächlich, nehmen die die finalen Deadlines zur Kenntnis und delegieren die Details an den CIO. „Organisationen planen nicht genug und wenden sich direkt der Umsetzung zu.

„Die Wahrnehmung ist, dass der bloße Kauf eines ERP-Systems die meisten Probleme schon lösen wird“, sagt Kevin Simmons, Vice President Finance and HR Consulting bei Capgemini. Doch mit dem Kauf fängt die richtige Arbeit erst an. Geschäftsprozesse müssen dokumentiert werden. Es muss ein Konsens darüber erzielt werde, welche Prozesse neu strukturiert werden müssen und welche nicht. Es müssen Strukturen zu Steuerung des Projektes etabliert werden. Details wie die gewünschten Systemfunktionen und -leistungen, zeitliche Fristen für die Umsetzung und Zwischenziele müssen festgelegt werden. Noch mehr Arbeit wartet, wenn es an die Beschaffung geht und Angebote von verschiedenen Verkäufern eingehen.

Dies sind Bereiche, in denen es auf funktionale Expertise und strategische Einblicke ankommt, nicht auf IT-Kenntnisse. Daher kann hier die direkte Einbindung des CFO entscheidend sein. Wenn der CFO das Geschäftsszenario sowie die Anforderungsliste an das ERP-System prüft, kann das sicherstellen, dass das System tatsächlich zu den Unternehmenszielen passt – und nicht bloß zu den Aspekten, welche die Anbieter für geeignet halten. Eine weitere wichtige Rolle für den CFO besteht darin, zu kontrollieren, dass die richtigen Verantwortlichen der einzelnen Geschäftsdivisionen ihr Engagement während des gesamten Projekts aufrechterhalten. Zu diesem Zweck sollte er die Erreichung von Zwischenzielen verfolgen – nicht nur die Einhaltung finaler Deadlines. Darüber hinaus sollte der CFO Cashflows so planen, dass gestaffelte Zahlungen an den ERP-Entwickler rechtzeitig geleistet werden können.

Auf der Beschaffungsstufe kann der CFO sicherstellen, dass die Anbieter die nötige Sorgfalt walten lassen: „Der CFO sollte dafür Sorge tragen, dass die Anbieter eine detaillierte Konzeptprüfungsphase durchlaufen“, sagt Mosquera. Dazu gehört auch, dass die Anbieter ihre Absicherungs-Infrastruktur klar aufzeigen für den Fall, dass nicht alles nach Plan läuft. Allan Bloom von Panorama Consulting Solutions erklärt: „Ein großer wunder Punkt für Unternehmen ist in diesem Stadium die Entscheidung darüber, wie stark die ERP-Software an die internen Geschäftsprozesse angepasst werden soll. Das kann kostspielig sein und erfordert ein tiefes Verständnis der betrieblichen Abläufe. Der CFO kann mit seinem Geschäftswissen dazu beitragen, dass der CIO diesen Aspekten die angemessene Aufmerksamkeit widmet.“

Die Uhr anhalten

Sobald das ERP-Projekt läuft, gibt es einen weiteren Bereich, in dem die Führung des CFO entscheidend für den Projekterfolg sein kann. ERP-Projekte werden häufig mit Hilfe unrealistischer Fristen vorangetrieben, die aus geschäftlichem Bedarf und den Entscheidungsstrukturen zwischen des einzelnen Formendivisionen resultieren. Doch ein Projekt, das entgleist und dennoch weiterhin vom Topmanagement beschleunigt wird, wird langfristig unvermeidlich höhere Kosten zur Schadensbeseitigung verursachen.

Der CFO kann seine Führungsrolle ausfüllen, indem er notfalls die „Pause“-Taste drückt und sich den Projektplan noch einmal genau anschaut. Solch eine Entscheidung stößt unter Umständen auf wenig Gegenliebe, sodass der Ruf des CFO als Überbringer schlechter Nachrichten ironischerweise mal hilfreich sein kann. „Der CFO kann einen gesunden wirtschaftlichen Menschenverstand und strategische Entscheidungsfindung in das ERP-Projektmanagement einbringen. Ich denke nicht, dass der CIO diese Aspekte allein händeln kann“, meint Simmons. Das sollte Grund genug für den CFO sein, die Führung zu übernehmen.

ritobaan.roy[at]cfo-insight.de