Wie Osram seine IT in Rekordzeit abgespaltet hat

Der Druck, der auf Kian Mossanen gelastet hat, muss enorm gewesen sein. Vor etwas mehr als einem Jahr  erhielt der CIO des Lichtherstellers Osram den Auftrag, die Trennung der IT-Systeme angesichts des anstehenden Carve-out des Lampengeschäfts mit dem Namen Ledvance vorzubereiten.

Über 320 Systeme von der Personalverwaltung über das Bestell-, Auftrags- und Rechnungswesen, Logistik- und Produktionssysteme mussten sauber getrennt, mehr als 267 Terabyte transferiert werden. Und über all dem hing ein Damoklesschwert: „Der rechtzeitige Abschluss des IT-Carve-outs war eine wichtige Voraussetzung für den Verkauf von Ledvance“, sagt Kian Mossanen. Osram hat vergangene Woche den Verkauf an ein chinesisches Konsortium bekanntgegeben, der Carve-out ist geglückt. Doch auf dem Weg dahin gab es einige Herausforderungen.

Osram entschied sich für eine Big-Bang-Trennung

„Das Besondere an unserem IT-Carve-out war der Big-Bang-Approach“, sagt Mossanen. Das bedeutet konkret, dass Osram auf einen Schlag innerhalb weniger Tage die gesamten Systeme getrennt hat, und nicht etwa über mehrere Jahre.

Gerade bei großen Konzernen sind die IT-Systeme oft sehr heterogen, durch diverse Zukäufe und Umstrukturierungen herrscht ein Wildwuchs an Software, die außerdem häufig nicht auf dem gleichen Stand ist. Hinzu kommen zahlreiche Abhängigkeiten untereinander, die es schwer machen, die Systeme sauber voneinander zu separieren.

Viele entscheiden sich deshalb dafür, immer nur ein System nach dem anderen, ein Werk nach dem anderen zu trennen – das kann einige Jahre dauern und bindet viel Personal. Hinzu kommt, dass in dieser Zeit viele Übergangsprozesse und –systeme eingerichtet werden müssen, um den Fortlauf zu aller Systeme innerhalb dieser Zeit sicherzustellen.

Die Siemens-Erfahrung hat Osram geholfen

Mit der Big-Bang-Trennung ist Osram allerdings ein Risiko eingegangen: Misslingt sie, geht erst einmal gar nichts mehr. Damit es dazu nicht kommt, hat Osram im Vorfeld insgesamt drei Tests laufen lassen, über 50.000 Prozessschritte ist das Unternehmen dabei durchgegangen, erläutert der CIO. Parallel dazu wurden verschiedene Szenarien durchgespielt. „Darin war genau definiert, was wir machen, wenn die Trennung nicht vollständig umgesetzt ist, und wie wir mit den Kunden umgehen, damit keine Aufträge verloren gehen und wichtige Kundenlieferungen nicht gefährdet werden“, so Mossanen.

Die Kommunikation mit den Kunden war eine der großen Herausforderungen dieses Carve-outs. In den fünf Tagen der Trennung war fast alles stillgelegt, es wurde nur geringfügig produziert, es konnte nichts bestellt werden. Die Kunden sollten ihre Bestellungen daher vorziehen – das alles rechtzeitig anzukündigen, hat zu viel Abstimmungsbedarf im Haus geführt, so sich Mossanen.

Geholfen hat Osram, dass der Lichthersteller selbst ein Carve-out von der ehemaligen Mutter Siemens hinter sich gebracht hat. Die Erfahrungen darüber, was die wichtigsten Fragen und Stolpersteine sind, flossen die ganze Zeit über in den Prozess mit ein.

Osram: IT-Abspaltung kostete 70 Millionen Euro

Am Ende waren rund 350 interne und 120 externe IT-Mitarbeiter beteiligt, mit rund 70 Millionen Euro hat der IT-Carve-out etwa die Hälfte der gesamten Abspaltungskosten verschlungen – ein Riesenprojekt. Dass Trennung in so kurzer Zeit gelungen ist und die Notfallpläne in der Schublade bleiben durften, darauf ist Osram-CEO Olaf Berlien sichtlich stolz: „Wir bewegen uns in der Champions League“, kommentierte er die IT-Trennung.

„Der Vorstand hat das Projekt mit voller Aufmerksamkeit begleitet – das war eine wichtige Unterstützung für uns“, sagt CIO Kian Mossanen. Einen großen Anteil am Erfolg hatte auch der ehemalige CFO Klaus Patzak, der nach Strategiedifferenzen mit Berlien den Lichthersteller kürzlich verlassen hat.

julia.schmitt[at]finance-magazin.de