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Overhead-Kosten: In drei Phasen zur verschlankten Organisation

Wie effizient sind die Abläufe? Ein Wildwuchs an Overhead-Kosten erschwert den Neustart aus der Krise.
Wie effizient sind die Abläufe? Ein Wildwuchs an Overhead-Kosten erschwert den Neustart aus der Krise. Foto: BillionPhotos.com - stock.adobe.com

Ob die Finanzkrise, die Corona-Pandemie oder der teilweise Zusammenbruch wichtiger Lieferketten, der insbesondere für mittelständische Zulieferer der Automobilindustrie harte Folgen hat – Krisen treffen ein Unternehmen in aller Regel plötzlich und unvorbereitet. Doch eines ist typisch für erfolgreiche Unternehmen: Sie gehen immer gestärkt aus Krisensituationen hervor. Das liegt nicht zuletzt daran, dass sie nach Einschlägen die Kostenstruktur in den Fokus rücken.

Während zu Beginn der Coronakrise noch die Sicherung der Überlebensfähigkeit auf der Agenda stand, sehen sich die Unternehmen jetzt vor der Herausforderung, strategisch und betriebswirtschaftlich richtig aufgestellt wieder aus der Krise herauszufinden. Vielerorts stehen die Beschleunigung der Digitalisierung, die Neuausrichtung der Supply Chain und vor allem die Sicherstellung eines wettbewerbsfähigen Kostenniveaus auf der Agenda des Managements. Dabei ist die Neudimensionierung von Overhead-Kosten ein wichtiger und aussichtsreicher Stellhebel, um die Effizienz eines Unternehmens kurzfristig zu steigern.

Overhead-Bereiche: Kampf dem Wildwuchs

Als klassische Overhead-Bereiche rücken vor allem die Verwaltung sowie die Zentralfunktionen im Unternehmen in den Blick. In den vergangenen Jahren haben viele Betriebe aufgrund guter Umsatz- und Ertragslage oft ein Auge zugedrückt, wenn es darum ging, in diesen Bereichen Personal aufzubauen. Dabei gilt seit den Anfängen der Gemeinkostenwertanalyse der Grundsatz: „Overhead zieht immer Overhead nach.“ Die Folge ist häufig ein Wildwuchs ausufernder Gemeinkostenbereiche mit einem Hang zur Bürokratisierung.

„Es entstehen Kostenredundanzen, die viele Unternehmen in Krisenzeiten nicht tragen können.“

Daneben ist noch ein weiterer Aspekt von Bedeutung: Viele Unternehmen halten derzeit Personalreserven vor oder bauen diese auf, um sich für den kommenden Austritt geburtenstarker Jahrgänge sowie den immer stärker werdenden Fach- und Führungskräftemangel zu wappnen. Kommt dann zusätzlich noch der übliche „Low-Performer-Speck“ hinzu, entstehen Kostenredundanzen, die viele Unternehmen in Krisenzeiten nicht tragen können.

Overheadkosten am Wertbeitrag ausrichten

Die zentrale und alles entscheidende Frage bei der Bemessung von Overheadkosten sollte lauten: “Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen?” Anstelle dieses rein wertanalytischen Ansatzes findet man in Unternehmen jedoch sehr häufig ausgeprägte Bereichsegoismen – gerade in den Overhead-Bereichen. Dort lautet der Leitgedanke eher: „Wie können wir Macht und Einfluss im Unternehmen erhalten?“ Bei sinkenden Umsätzen führt dieser Ansatz direkt zu einem massiven Fixkostenproblem.

Viele Unternehmen reagieren in Krisenphasen pauschal mit Personalabbau nach dem „Rasenmäherprinzip“: Benchmarks werden mitunter unreflektiert auf das eigene Unternehmen übertragen und gaukeln einen Handlungsbedarf vor, der nicht auf die Situation passt. In der Folge wird schlimmstenfalls Personal abgebaut, ohne dabei die mittel- und langfristigen strategischen Ziele zu berücksichtigen. Natürlich ist dies wenig zielführend.

„Vielen Unternehmen fehlt es an Transparenz über ihre administrativen Kapazitäten.“

Wie geht es besser? Die Optimierung der Overheadkosten sollte sich an einigen sehr wesentlichen Fragen orientieren: Ist die Leistung, wie sie erbracht wird, in dem Umfang notwendig? Wie hoch ist der Wertbeitrag einzelner Leistungen und Funktionen? Kann auf die Leistung insgesamt – respektive auf einzelne Komponenten – auch verzichtet werden? Auch notwendige Leistungen sollte man kritisch hinterfragen: Können diese  womöglich effizienter erbracht oder günstiger extern bezogen werden? Welche sonstigen Vorteile – etwa eine Kostenflexibilisierung – wären damit verbunden?

Diesen Prozess sollten Führungskräfte methodisch angehen. Vielen Unternehmen, gerade international tätigen mit einer großen Flächenorganisation, fehlt es an Transparenz über ihre administrativen Kapazitäten. Wer kann schon die Frage danach beantworten, wie viele Mitarbeiter sich beispielsweise mit Personalentwicklung beschäftigen? Hier hilft nur Transparenz, um erste Ansatzpunkte zur Verbesserung der Overhead-Kosten aufzuzeigen. Drei Schritte haben sich dabei bewährt.

Phase 1: Bestandsaufnahme zu Overhead-Kosten

Um die Verwaltungskapazitäten neu zu dimensionieren, können Unternehmen webbasierte Tools nutzen. Sie erfassen alle Mitarbeiterkapazitäten und ordnen diese auf der Basis eines branchenspezifischen Standardprozessmodells  bestimmten Teilprozessen zu. Das Standardprozessmodell kann auf die Belange des Unternehmens angepasst und abgestimmt werden und bietet die Möglichkeit unternehmensübergreifender Benchmark-Vergleiche. Die erfassten Kapazitäten werden mit den Führungskräften der einzelnen Abteilungen und Bereiche gemeinsam verteilt und anschließend auf Plausibilität geprüft.

Phase 2: Transparenz über die Kapazitäten schaffen

Nach der ersten Bestandsaufnahme können mehrstündige Workshops zur „Tiefenbohrung“ dabei helfen, die ersten Erkenntnisse zu plausibilisieren. Dabei stehen vertiefende Prozessanalysen im Fokus, durch die Schwachstellen identifiziert und Verbesserungen erarbeitet werden können.

Das Ergebnis sollte eine sehr genaue Übersicht darüber sein, wie die Overhead-Kapazitäten verteilt sind. Dieses hohe Maß an Transparenz bildet dann die Basis für prozessuale und strukturelle Verbesserungen. Wie lange es dauert, bis diese Basis gebildet ist, richtet sich nach Unternehmensgröße und Untersuchungsbereich. Häufig lassen sich nach wenigen Wochen erste Ziele ableiten.

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Phase 3: Maßnahmen für die Overhead-Struktur ableiten

In einem dritten Schritt müssen Unternehmen konkrete Maßnahmen erarbeiten, um die Struktur zu verbessern. Typische Stellhebel sind beispielsweise Zentralisierung, Digitalisierung, eine Anpassung von Service Levels, Off-Shoring oder Outsourcing.

Eine Zentralisierung kann Ausgangspunkt für eine Reorganisation sein, durch die Synergien ausgeschöpft werden, etwa bei Engineering-Aktivitäten, HR-Serviceaufgaben oder operativen Einkaufsaufgaben. Auch eine prozessuale Weiterentwicklung durch Digitalisierung und geeignete IT-Tools kann Verbesserungen bringen: So kann es sinnvoll sein, etwa die Reisekostenabrechnung für ein Unternehmen an einem „Low Cost“-Standort zu zentralisieren, um von niedrigeren Personalkosten zu profitieren, oder dies im Rahmen eines „Employee-Self-Service“-Ansatzes direkt auf die Mitarbeiter zu verlagern.

Kernkompetenzen in den Fokus rücken

Führungskräfte sollten bei allen Maßnahmen stets die Kernkompetenzen des Unternehmens im Blick behalten. Das sind die Fähigkeiten, die das Unternehmen in die Lage versetzen, wesentlichen Kundennutzen zu liefern. Umgekehrt gilt, dass Leistungen, die keine Kernkompetenzen sind, prinzipiell auch extern bezogen werden können, etwa im IT-Support, der Personalbuchhaltung, der Kreditorenbuchhaltung oder im Facility Management.

Krisen und externe Schocks wie die Corona-Pandemie waren in der Wirtschaftsgeschichte immer auch Effizienztreiber und Innovationsbeschleuniger. Für Unternehmen ist es daher unerlässlich, rechtzeitig an der Verbesserung ihrer Kostenposition zu arbeiten. Dann finden sie verschlankt und mit Schwung aus der Krise.

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Stefan Frings ist Diplom-Kaufmann und promovierte an der Technischen Universität München. Er ist Partner bei enomyc und verantwortet den Bereich Strategie.

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Christian Zeller ist Diplom-Ingenieur und Diplom-Wirtschaftsingenieur. Er leitet als Partner den Bereich Operations bei enomyc.