Die Private Equity-Branche ist seit langem im Aufwind, Liquidität ist massenhaft vorhanden, doch die Renditeerwartungen sind hoch und attraktive Investitionsmöglichkeiten rar. Kaufpreise steigen, gleichzeitig sinken die Renditen schon seit langem.
Die drei traditionellen Werttreiber der Branche – Financial Engineering, Operational Engineering und Strategic Engineering – werden von den großen Private-Equity-Gesellschaften bereits bis zum Anschlag ausgereizt. Demgegenüber stecken die meisten Mid- und Small-Cap-Fonds noch mitten im Aufbau von Teams und Strukturen für die operative und strategische Weiterentwicklung ihrer Portfoliogesellschaften.
Corona-Folgen für das PE-Portfolio
Nun kommt durch die Folgen von Covid-19 eine weitere Baustelle für die Fonds hinzu: das digitale Engineering – ein Themenfeld, das bislang für mittelgroße und kleinere PE-Häuser weitgehend eine untergeordnete Rolle gespielt hat. Doch spätestens durch die Coronavirus-Pandemie ist die Bedeutung der digitalen Transformation für unternehmerische Resilienz und Ertragskraft sprunghaft gestiegen.
„Es ist höchste Zeit für Finanzinvestoren, die digitale Transformation ernst zu nehmen.“
So sind Online-Absatzkanäle derzeit für viele Händler und Hersteller überlebenswichtig. Viele Branchen wären ohne Cloud-Dienste nicht mehr arbeitsfähig, und für viele Produktionsverantwortliche sind vernetzte, fernwartbare Maschinen vom „No-go“ zum absoluten „Must-have“ geworden.
Höchste Zeit also für Finanzinvestoren, die digitale Transformation ernst zu nehmen: Sie ist einerseits ein signifikanter Treiber für Wertsteigerungen, auf der einen Seite aber auch eine mögliche Bedrohung für traditionelle Geschäftsmodelle im PE-Portfolio, die längst nicht mehr so stabil und planbar sind, wie das für stark Fremdkapital-finanzierte Deals wünschenswert wäre.
Digitalisierung: Drei Tipps für Private Equity
Drei Empfehlungen helfen, diese Entwicklungen angemessen zu berücksichtigen. Punkt 1: die Digital Due Diligence.
Schon im Rahmen der Due Diligence sollten Finanzinvestoren ein potentielles Target auf digitale Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen prüfen. Lassen sich administrative und operative Prozesse effizienter gestalten, etwa durch Workflow-Tools oder Robotic Process Automation (RPA)? Gerade im Mittelstand gibt es oft noch Nachholpotential – und neue Technologien haben häufig Amortisationszeiten von weniger als 18 Monaten.
Zudem lohnt ein Blick auf die Absatzkanäle: Wird das Potential digitaler Kanäle voll ausgeschöpft? Wie professionell wird der Onlineshop oder der Verkauf über Plattformen betrieben? Benchmarks und ein klares Verständnis der E-Commerce-Wertarchitektur helfen dabei, schnell Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden. Oft betragen etwa die Conversion Rates von Onlineshops traditioneller mittelständischer Hersteller nur einen Bruchteil der jeweiligen Benchmark.
Digital Due Diligence: Wie sieht die Pipeline aus?
Im Bereich digitaler Services und Geschäftsmodelle sollten Investoren sich im Zuge der Digital Due Diligence anschauen, welchen Umsatzanteil solche Services bereits ausmachen und welche Produkte in der Pipeline sind. Werden diese professionell monetarisiert? Wie steht das Unternehmen im Wettbewerbsvergleich da, insbesondere gegenüber digitalen Angreifern? Muss das Geschäftsmodell womöglich in den nächsten Jahren komplett umgestellt werden?
Ein Beispiel aus dem Maschinenbau verdeutlicht die strategische Relevanz dieser Frage: Der Umsatz mit digitalen Mehrwertdiensten wächst in Westeuropa jährlich um 13 Prozent, das traditionelle Geschäft dagegen nur noch um 1,1 Prozent. Pay-per-use-Modelle sind in dieser Branche auf dem Vormarsch.
Einen großen Stellenwert sollte der Blick auf mögliche Bedrohungen einnehmen: Welche Gefahren drohen dem Target und seinem Geschäftsmodell von Start-ups, von Unternehmen aus anderen Branchen oder den Tech-Riesen wie Amazon, Google & Co.? Gerade letztere weiten ihre Aktivitäten in immer mehr Branchen aus, sowohl im B2C- als auch im B2B-Geschäft. Digitale Plattformen und Ökosysteme werden zunehmend zum strategischen Wettbewerbsvorteil, Branchengrenzen verwischen.
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Digitalstrategie: Worauf PE-Investoren achten sollten
Die zweite Empfehlung neben der Digital Due Diligence lautet, ein besonderes Augenmerk auf die Digitalstrategie zu legen. Jedes größere Unternehmen sollte eine analytisch-fundierte, wertorientierte und mit der Geschäftsstrategie abgestimmte Digitalstrategie haben – und diese auch konsequent umsetzen.
Dabei geht es etwa um den Umgang mit Trends: Welche digitalen Kunden-, Technologie- und Wettbewerbstrends werden kurz- bis mittelfristig den größten Einfluss auf das Geschäft haben? Erstaunlich viele Unternehmen sind bei dieser Frage noch im „Blindflug“ unterwegs. In der Eigenwahrnehmung sehen sie sich oftmals als „digitaler Vorreiter der Branche“, doch zeigt sich nach kurzer Analyse häufig ein großer Rückstand auf die führenden Player.
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Ein Unternehmen muss auch organisatorisch angemessen aufgestellt sein, um die identifizierten Trends erfolgreich für sich nutzen zu können – mit den richtigen internen Kompetenzen, strategischen Partnerschaften, Kernprozessen und Arbeitsweisen.
Zudem müssen digitale Werthebel identifiziert und genutzt werden: In welchen Bereichen – etwa Prozesseffizienz, Marketing & Vertrieb, neue Services – stecken die kritischen Digitalisierungspotentiale, und wie sehen die konkreten Maßnahmen zu deren Hebung aus? Hier gilt es, die richtigen Prioritäten zu setzen und die Digitalagenda wirksam zu implementieren.
PE-Portfolio gezielt mit Add-ons stärken
Der dritte Punkt schließlich betrifft klassische Add-ons: In einer Welt, in der digitale Technologien immer stärker in alle Lebens- und Wirtschaftsbereiche vordringen, können Private-Equity-Investoren ihre Portfoliounternehmen aus traditionellen Branchen oftmals mit dem Kauf kleinerer und spezialisierter Digitalunternehmen wirksam verstärken.
Entscheidend für die Auswahl der Add-ons ist die Frage: Welche digitalen Kompetenzen werden die Branche des Portfoliounternehmens in den kommenden Jahren am stärksten verändern? Im Maschinenbau sind das etwa Themen wie Machine Learning, Vernetzung, Cloud- und Edge-Technologien und der Fokus auf User Experience.
„Die digitale Transformation hat die Private-Equity-Branche mit voller Wucht erfasst.“
Sind die potentiellen Targets mit den richtigen Schlüsselkompetenzen identifiziert, sollten Investoren – neben dem obligatorischen Blick auf den Kaufpreis – die Zusammenarbeit bedenken. Sollte man lieber ein Add-on im hippen Berlin oder nahe am Stammsitz des Portfoliounternehmens kaufen? Und wie lässt sich ein agiles, innovatives Technologieunternehmen so in das Portfoliounternehmen integrieren, dass die Mitarbeiter des Add-ons tatsächlich an Bord bleiben? Nur wenn dies gelingt, lässt sich das gemeinsame Potential aus alter und neuer Welt bestmöglich entfalten.
Nur wenn Finanzinvestoren digitale Potentiale konsequent nutzen und ein fundiertes Verständnis für branchenspezifische digitale Risiken entwickeln, können sie in einem immer kompetitiveren Umfeld dauerhaft erfolgreich bestehen. Die digitale Transformation hat auch die Private-Equity-Branche mit voller Wucht erfasst.
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Über den Autor
Jan Rodig ist Partner bei der Unternehmensberatung Struktur Management Partner und leitet dort das Kompetenzfeld Digital Performance.
