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Daran scheitern Restrukturierungen

Nicht am Anfang stehenbleiben: Wer eine Restrukturierung zu früh beendet, muss damit rechnen, dass der Erfolg nicht von Dauer ist.
Nicht am Anfang stehenbleiben: Wer eine Restrukturierung zu früh beendet, muss damit rechnen, dass der Erfolg nicht von Dauer ist. Foto: WoGi - stock.adobe.com

Der Liquiditätsengpass ist behoben, doch das Grundproblem bleibt – einige Restrukturierungen enden offenbar mit einem eher halbherzigen Ergebnis, zeigt der Deloitte Restructuring Report 2021. Für diesen hat das Beratungshaus Antworten von 143 Experten ausgewertet, die meisten davon Banker, Insolvenzberater, Private-Equity-Häuser und Corporate-Finance-Berater.

Die Befragung legt den Schluss nahe, dass Restrukturierungen oft zu früh beendet werden und deshalb nur die akuten Auswirkungen der Krise beseitigen, nicht aber ihre Ursachen. Der Report hat dafür die verschiedenen Krisenstadien betrachtet, in die Restrukturierer eine Schieflage unterteilen: Die Probleme beginnen oft im Stakeholder-Kreis mit Unstimmigkeiten über die richtige Strategie. Dann folgen eine Produkt- und Absatzkrise, das Unternehmen ist am Markt nicht mehr erfolgreich und rutscht in die Liquiditätskrise. Am Ende droht schlimmstenfalls durch Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung die Insolvenz.

Restrukturierungen beseitigen selten die Strategiekrise

Von einem nachhaltigen Sanierungserfolg könne man nur sprechen, wenn nach der Restrukturierung alle diese Krisenstadien beseitigt sind, konstatiert der Deloitte-Report. Doch in der Praxis gibt es große Unterschiede: Bei der Beseitigung der Liquiditäts- und der Ertragskrise sehen die Teilnehmer noch sehr gute Erfolgsquoten. Danach befragt, welche Krisenstadien durch Restrukturierungen typischerweise behoben werden, sind 83 Prozent der Meinung, dass die Liquiditätskrise in den meisten Fällen überwunden wird. Immerhin noch fast zwei Drittel sehen dies für die Beseitigung der Ertragskrise.

„Eine vollumfängliche und nachhaltige Sanierung des Unternehmens bleibt meist aus.“

Während diese beiden akuten Stadien damit in der Mehrheit der Fälle erfolgreich adressiert werden, sieht es bei den zugrundeliegenden Ursachen anders aus: In weniger als jedem zweiten Fall werden nach Einschätzung der Teilnehmer eine Produkt- und Absatzkrise sowie die Stakeholderkrise (jeweils 39 Prozent) erfolgreich behoben. Nicht einmal ein Drittel der Teilnehmer ist der Ansicht, dass Restrukturierungsprojekte auch die Strategiekrise lösen. „Eine vollumfängliche und nachhaltige Sanierung des Unternehmens bleibt damit meist aus“, lautet das Fazit der Studienautoren.

Strategen sind für Restrukturierungen gesucht

Für einen langfristigen Erfolg müssten die Restrukturierungen tiefer ansetzen – und das haben offenbar viele Marktteilnehmer erkannt. Strategische Expertise rangiert unter den bei Restrukturierern derzeit besonders gesuchten Kernkompetenzen weit vorn, zeigt der Report. Auf die Frage, welche Kernkompetenz künftig bei Restrukturierungen an Bedeutung gewinnen werde, nannten 55 Prozent den Bereich Strategie. Auffällig dabei: Unter den Teilnehmern aus dem Private-Equity-Lager finden nur 32 Prozent, dass diese Kompetenz wichtiger wird.

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Daneben bleibt Finanzexpertise gefragt: Rund 40 Prozent der Teilnehmer glauben, dass die Erstellung finanzieller Konzepte an Bedeutung gewinnen wird. In der Praxis sind unrealistische finanzielle Erwartungen ein häufiges Problem, zeigt die Befragung: Mehr als 70 Prozent der Teilnehmer sehen eine zu ambitionierte Umsatzplanung als wesentliche Ursache für das Scheitern von Restrukturierungen an. Besonders Insolvenzberater und -verwalter (85 Prozent), Private Equity (76 Prozent) sowie Rechts- und Steuerberater (75 Prozent) halten dies für ein Problem.

Insgesamt 64 Prozent der Befragten sehen Konflikte unter Stakeholdern als einen wesentlichen Grund für das Scheitern einer Restrukturierung. Jeder dritte Teilnehmer empfindet es als hinderlich, wenn Restrukturierungsprozesse einen zu engen Zeitplan haben.

Auf der Finanzierungsseite gehen viele Befragte davon aus, dass alternative Fremdkapitalgeber an Bedeutung gewinnen werden. Anbieter von Private Debt könnten höhere Risiken eingehen als etwa eine Hausbank. 64 Prozent der Teilnehmer glauben daher, dass Debt Fonds bei Restrukturierungen künftig eine größere Rolle spielen dürften.

sabine.reifenberger[at]finance-magazin.de

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Sabine Reifenberger ist Chef vom Dienst der FINANCE-Redaktion. Ihre redaktionellen Themenschwerpunkte sind Restrukturierung, die Transformation der Finanzabteilung und Finanzierungsthemen. Seit 2012 moderiert sie beim Web-TV-Sender FINANCE-TV. Außerdem verantwortet sie den Themenhub FINANCE-Transformation, die Distressed Assets Konferenz und das FINANCE CFO Panel. Die Politologin volontierte bei einer Tageszeitung und schrieb während des Studiums als freie Journalistin unter anderem für das Handelsblatt und die Financial Times Deutschland.