Unternehmen müssen bald die Schlussrechnung für die Überbrückungshilfen I und II stellen. Das ist dabei zu beachten.

Die Pandemie und die damit verbundenen Maßnahmen, insbesondere die Lockdowns, brachten viele Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Als Ausgleich gewährten Bund und Länder unter anderem die Hilfsgelder im Wege der Überbrückungshilfe. Antragsberechtigt waren Unternehmen, die in den Monaten der Pandemie-Maßnahmen erhebliche Umsatzeinbrüche im Vergleich zum Vorjahresmonat zu verzeichnen hatten.

Die durch die Covid19-Pandemie und die Maßnahmen zur Eindämmung verursachten Umsatzverluste trafen die Unternehmen, insbesondere im Einzelhandel und Dienstleistungssektor, ohne eigenes Verschulden. Durch KfW-Darlehen und Überbrückungs- beziehungsweise Soforthilfen wurde dem entgegengewirkt. KfW-Darlehen führten dabei zur weiteren Verschuldung der Unternehmen, während Überbrückungshilfen lediglich im Fall zu viel gewährter Mittel zu weiteren Verbindlichkeiten führen.

Schlussabrechnung für Überbrückungshilfen 2023 fällig

Zum 31.08.2023 ist die Schlussabrechnung für die Überbrückungshilfen I und II fällig. Die Unternehmen können zudem eine Fristverlängerung bis zum 31.12.2023 beantragen. Die Schlussrechnung ist durch einen sogenannten „prüfenden Dritten“ zu erstellen und online einzureichen. Die Schlussabrechnung muss für alle in einem Antragspaket erhaltenen Überbrückungshilfen gestellt werden.

Kommt die prüfende Behörde zu dem Ergebnis, dass die Überbrückungshilfe in zu hohem Umfang gewährt wurde, kann es zu Rückzahlungsbescheiden kommen. Derartige Rückzahlungsforderungen können die Unternehmen erneut in wirtschaftliche Schwierigkeiten bringen, denn die Verbindlichkeiten treffen die Unternehmen in einer wiederum angespannten Wirtschaftslage.

Mittlerweile sind durch die Energiekrise und Inflation sowie die in großen Teilen ebenfalls durch die Pandemie verursachten Engpässe in den Lieferketten weitere wirtschaftliche Herausforderungen aufgetreten. Diese führen bei vielen Unternehmen zu angespannten Liquiditätssituationen. Durch mögliche Rückforderungen von Überbrückungshilfen drohen weitere Belastungen der vielfach ohnehin bereits knappen Liquidität.

Unternehmen haben sechs Monate Rückzahlungszeit

Soweit die Bewilligungsstelle einen Rückforderungsanspruch feststellt, hat sie im Schlussbescheid eine angemessene Zahlungsfrist festzusetzen. Die Bewilligungsstellen berechnen anhand der Schlussabrechnung etwaige Rückzahlungen sowie potentielle Nachzahlungen zu Gunsten des Berechtigten je nach Förderprogramm und erlassen jeweils einen gesonderten Bescheid.

Die Frist zur Abgabe der Schlussabrechnung endet spätestens am 31.12.2023. Es ist nach Einreichung der Schlussabrechnung mit einer mehrmonatigen Bearbeitungszeit zu rechnen. Nach Erlass eines Schlussbescheids beträgt die Rückzahlungsfrist jeweils sechs Monate ab Datum des Schlussbescheids. Bis zum Ende dieser Frist ist keine Verzinsung zu leisten. In Abstimmung mit den Bewilligungsstellen können die Unternehmen Stundungs- und Ratenzahlungsvereinbarungen für bis zu 24 Monate, im Einzelfall sogar bis zu 36 Monate, treffen.

Was wenn eine Insolvenz droht?

Ab Fälligkeit der Rückzahlungsforderungen erfolgt eine Verzinsung in Höhe von 2 Prozentpunkten über dem Basiszinssatz. Ab diesem Zeitpunkt müssen die Unternehmen die Rückforderungsansprüche auch in einen insolvenzrechtlichen Finanzstatus zur Prüfung der Zahlungsfähigkeit einstellen.

Im Rahmen der insolvenzrechtlichen Fortbestehensprognose bei der Prüfung der Überschuldung sowie im Rahmen der Prüfung des Jahresabschlusses sind etwaige Verbindlichkeiten aus Rückforderungen bereits für die jeweils kommenden zwölf Monate einzuplanen.

Die in § 1 StaRUG vorgesehene Pflicht zur Krisenfrüherkennung und zum Krisenmanagement erfordert darüber hinaus einen Prognosezeitraum für die jeweils nächsten 24 Monate.

Sobald Rückforderungsbescheide zugehen, sollten Unternehmen aktiv in die Kommunikation mit den Bewilligungsstellen gehen, um Ratenzahlungen vereinbaren zu können. Auch hierbei dürfte die Vorlage einer Liquiditätsplanung für die jeweils nächsten zwölf Monate die Verhandlungen erleichtern. Diese Planung sollte den möglichen Spielraum für Ratenzahlungen unter Berücksichtigung der weiteren zu erwartenden Kostensteigerungen in den Jahren 2023 und 2024 abbilden.

Ein immer dynamischer werdendes Umfeld, technologisch steigende Anforderungen und sich verändernde Bedürfnisse von Kunden und Mitarbeitern: Viele aktuelle Herausforderungen, die Familienunternehmen begegnen, sind nicht ohne Weiteres mit einer traditionellen Herangehensweise in Einklang zu bringen. Das kann zu schweren Krisen führen.

Häufig wird Familienunternehmen erst in der Rückschau bewusst, wie früh eine Krise begonnen hat. Denn Schieflagen kündigen sich oft bereits lange Zeit vor der bedrohlichen Existenzkrise an und durchlaufen verschiedene Stadien.

Krisenstadien frühzeitig erkennen

Oft stehen am Anfang Uneinigkeiten über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens oder über mögliche Gewinnausschüttungen. Gerade bei einer steigenden Anzahl an Gesellschaftern und Familienstämmen der Erbengenerationen kommt es häufig zum Zwist und zu einer Stakeholderkrise. Werden dann aus einem umsatz- und machtgetriebenen Expansionswillen heraus Entscheidungen zur strategischen Weiterentwicklung getroffen, rutscht das Familienunternehmen leicht in eine Strategiekrise. Das Stadium der Produkt- und Absatzkrise ist häufig das Ergebnis exogener Faktoren, wie etwa der Covid-19-Pandemie. Oft sind auch Produktfehlentwicklungen, die am eigentlichen Bedürfnis und dem Bedarf der Kunden vorbeizielen, eine Krisenursache.

Die Ergebniskrise ist dann das Resultat aus zu niedrigen Deckungsbeiträgen bei Produkten und Dienstleistungen sowie einer verfehlten Unternehmens-, Produkt- und Absatzstrategie. Dies führt zu Verlusten, die das Eigenkapital des Familienunternehmens schmälern und die Liquidität aufbrauchen. Die resultierende Liquiditätskrise birgt schließlich ein akutes Insolvenzrisiko, ein Insolvenzantrag oder die Sanierung in Eigenverwaltungs- oder Schutzschirmverfahren sind oft die Folge.

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Familienunternehmen suchen häufig spät Hilfe

Wer eine existenzbedrohende Krise vermeiden will, sollte frühzeitig gegensteuern. Doch insbesondere Familienunternehmen sind oft erst im Stadium der Ergebnis- und Liquiditätskrise mit akut drohendem Insolvenzrisiko bereit, ihr Handeln kritisch zu hinterfragen und externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Dies geschieht häufig auf Druck beteiligter Finanzierer. In solch einer Phase verliert ein Familienunternehmen jedoch entscheidendes Vertrauen im Markt, wenn der Eindruck entsteht, dass die Führungskräfte zu zögerlich auf die sich abzeichnende Krise reagieren.

„Wer eine existenzbedrohende Krise vermeiden will, sollte frühzeitig gegensteuern.“

Ein zu spät eingeleiteter Transformationsprozess erfordert zudem den Einsatz großer personeller, finanzieller und externer Ressourcen. Krisenursachen müssen analysiert, Strategien entwickelt und ein neues nachhaltiges Unternehmensleitbild erarbeitet werden. Mit einer strategischen, operativen und finanziellen Neuausrichtung lassen sich dann geeignete Maßnahmen entwickeln, die auf das Ziel einer erfolgreichen Transformation des Unternehmens ausgerichtet sein müssen. Die nachhaltige Weiterentwicklung eines in der Vergangenheit erfolgreichen Geschäftsmodells ist die Grundvoraussetzung des zukünftigen Erfolgs.

Unternehmen müssen erprobte Konzepte anpassen

In einer solchen Phase großer Unsicherheit ist es eine Herausforderung für viele Familienunternehmen, gewohnte Denk- und Handlungsmuster anzupassen und neue Ansätze zu erarbeiten. Die neuen Impulse müssen zudem im Unternehmen oftmals unter erheblichem Zeitdruck umgesetzt werden. Resilienz ist daher ein Erfolgsfaktor in der Transformation: Hohe Belastungen in schwierigen Zeiten mit dynamischen Veränderungen erfordern innere Stärke der handelnden Personen und des Unternehmens.

Teilweise müssen Führungskräfte Maßnahmen zum Wohle des Unternehmens auch gegen Widerstände durchsetzen. Entscheidend dafür ist die Führungsstärke des Managements. Dabei sollten die Interessen des Familienunternehmens stets im Vordergrund stehen und Eigeninteressen zurücktreten. Vertrauen in das Handeln des Managements sowie eine verbindliche und transparente Kommunikation sind Voraussetzungen einer erfolgreichen Transformation.

Mitarbeiter und Gesellschafter müssen offen in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Ihre Erfahrungen und Loyalität zum Familienunternehmen bieten entscheidendes Potential, das es auszuschöpfen gilt. Ein gut und verständlich moderierter Transformationsprozess kann dann auch unterschiedliche Stakeholder vereinen und somit zu gleichgerichteten Interessenslagen führen, die den Fortbestand des Familienunternehmens nachhaltig sichern.