Viele deutsche Werften kämpfen seit Jahren gegen den Niedergang. Doch die Verkäufe des MV-Werften-Standorts Stralsund sowie der Lloyd Werft in Bremerhaven zeigen, dass eine Insolvenz nicht das Ende bedeuten muss. Ein Erfahrungsbericht aus der Praxis.

Viele Unternehmen in der Werftenbranche haben schon seit längerem zu kämpfen – wer sich nicht frühzeitig spezialisiert oder eine lukrative Nische besetzt hat, ist besonders gefährdet. Im Moment trifft es pandemiebedingt vor allem die Kreuzfahrtbranche. Zwei Faktoren spielen beim Niedergang der deutschen Werften eine zentrale Rolle: zum einen die schwierige Finanzierung, zum anderen das stark von exogenen Faktoren abhängige Geschäft.

So ist der Schiffbau grundsätzlich mit einem immensen Finanzierungsbedarf verbunden: In vielen Fällen kann die Werft ihre Tätigkeit nicht nach Bauabschnitten abrechnen, sondern muss das Schiff weitgehend bis zur gesamten Fertigstellung durchfinanzieren. Beim Bau mehrerer Schiffe müssen Werften dann teilweise dreistellige Millionenbeträge vorfinanzieren lassen. Das – und nicht etwa ihr Geschäftsmodell – hat in den vergangenen Jahren einige Unternehmen in Schieflage gebracht, darunter bekannte Namen wie die Pella-Sietas-Werft in Hamburg.

Werften stehen unter Transformationsdruck

Zudem sind Werften stark von externen Einflüssen abhängig. Versprach in den Vor-Corona-Jahren die Spezialisierung auf Kreuzfahrtschiffe, militärische Schiffe und Mega-Yachten dauerhaft volle Auftragsbücher, hat die Pandemie viele dieser Hoffnungen zunichte gemacht. Neue Perspektiven bietet inzwischen der Umstieg auf umweltverträglichere Hybride und vollelektrische Antriebssysteme wie Elektro-Diesel oder LNG.

Der Transformationsdruck ist enorm: Größere Häfen, vor allem an der Ostsee, bestehen mittlerweile darauf, vorhandene Schiffstypen umzurüsten. Auch immer mehr Investoren und Reeder verfolgen das Ziel, ihre Flotten von fossilen Kraftstoffen auf nachhaltige, emissionsärmere Antriebe umzustellen. Das aktuell angekündigte Sondervermögen für die Bundeswehr von über 100 Milliarden Euro wird dem militärischen Schiffsbau zusätzliches Wachstum bescheren.

Werften gehen trotz erfolgreicher Aufträge in die Insolvenz

Fast exemplarisch zeigt das Beispiel der MV Werften in Stralsund sowie der zur MV-Gruppe gehörenden Werft Lloyd in Bremerhaven das (manchmal vergebliche) Ringen vieler Betriebe mit den rasch wechselnden Bedingungen des globalen Schiffsmarktes. 2016 durch den Hongkonger Genting-Konzern übernommen, verfolgten sie unter dem neuen Eigentümer das Ziel, Kreuzfahrtschiffe für die eigene Flotte zu bauen, darunter das weltgrößte Kreuzfahrtschiff „Global Dream“. Dazu hatte der Konzern in den vergangenen Jahren einige Hundert Millionen Euro in die drei Ostsee-Standorte Wismar, Rostock, und Stralsund sowie in die Lloyd Werft Bremerhaven investiert.

„Im Lichte der Corona-Pandemie gab es bereits Anfang 2021 Pläne, die Werften geordnet abzuwickeln.“

Zwar bearbeiteten die Werften erfolgreich Aufträge für Spezialschiff, Super-Yachten, Expeditions- und Kreuzfahrtschiffe. Dennoch gab es im Lichte der Corona-Pandemie bereits Anfang 2021 Pläne, die Werften geordnet abzuwickeln. Auch umfangreiche Bemühungen des Bundes und der Länder konnten die größte Insolvenz im deutschen Werftenbereich im Januar 2022 nicht mehr abwenden. Dass mancher der vier Standorte möglicherweise eine gute wirtschaftliche Perspektive gehabt hätte, spielte im Zuge der Insolvenz der Holding am Ende keine Rolle. Die Insolvenzverwaltung der MV Werften übernahm Brinkmann & Partner, in Bremerhaven war zusätzlich Fink Rinckens Heerma tätig.

Für die Standorte in Stralsund und Bremerhaven sollte ein Distressed-M&A-Prozess eine neue Perspektive bieten, diesen begleitete enomyc im Auftrag der Geschäftsführer und der vorläufigen Insolvenzverwalter. Oberstes Ziel der Käufersuche: durch einen transparenten und fairen Bieterprozesses mit fristgerechtem Signing eine Insolvenzeröffnung zu vermeiden und für alle Beteiligten – die Gläubiger, die Arbeitnehmer, den Käufer und die Region – ein möglichst gutes Ergebnis zu erzielen.

Werften-Insolvenz: Öffentlicher Verkauf des „Tafelsilbers“?

Die größte Herausforderung war dabei der selbst für Distressed-Verfahren sehr ambitionierte Zeitplan. So endete die Frist bis zur Insolvenzeröffnung in Stralsund bereits Ende Februar, in Bremerhaven lief sie bis Ende März. Kartellrechtlicher Klärungsbedarf, etwa beim Verkauf der Lloyd Werft, sorgte für zusätzlichen Zeitdruck. Hinzu kam ein massives öffentliches Interesse an dem M&A-Prozess, die Werften zählen an beiden Standorten zum „Markenkern“ der Städte.

„Im Falle der Lloyd Werft war am Nachmittag des Signing-Tages noch nicht klar, welcher Interessent abends die Transaktion beurkunden würde.“

In beiden Fällen setzte sich schließlich in einem dynamischen Bieterprozess ein strategischer Investor durch. Die MV Werften Stralsund gingen vor wenigen Wochen in den Besitz der Stadt über, die auf den 34 Hektar Werftfläche einen maritimen Industrie- und Gewerbepark entwickeln will. „Die Werft gehört zur DNA unserer Stadt“, kommentierte Oberbürgermeister Alexander Badrow (CDU). Bereits im März 2021 hatte er angekündigt, den Werftenstandort kaufen zu wollen. „Künftig soll es hier wieder deutlich mehr und sicherere Arbeitsplätze geben. Dafür setzen wir auf mehrere Investoren, um ein Klumpenrisiko zu vermeiden. Gleichzeitig planen wir, an der Energiewende mitzuwirken, und setzen auf die Entwicklung alternativer Antriebe sowie den Bau von Offshore-Anlagen.“

Im Falle der Lloyd Werft war hingegen selbst am Nachmittag des Signing-Tages noch nicht klar ersichtlich, welcher der verbliebenen Interessenten abends letztlich die Transaktion beurkunden würde. Am Ende erteilte der Insolvenzverwalter der Rönner-Zech-Gruppe, einer Bietergemeinschaft unter Beteiligung des Bremerhavener Stahl- und Schiffbauunternehmers Thorsten Rönner und der Bremer Zech Group, den Zuschlag für die Lloyd Werft. Sie setzte sich gegen den arabischen Investor und Yachtbauer Al Seer durch, den die Belegschaft favorisiert hatte.

Bisherigen Angaben zufolge planen die neuen Eigentümer, die Werft weiter für Schiffsreparaturen und -umbauten zu nutzen. Freie Flächen sollen für den Stahlbau verwendet werden. Insolvenzverwalter Christoph Morgen (Brinkmann & Partner) betont, dass durch die sehr seltene erfolgreiche Aufhebung einer Insolvenz bei der Lloyd Werft sämtliche Forderungen zu 100 Prozent bedient würden und insbesondere alle Arbeitsplätze erhalten werden könnten.

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Gute Perspektiven für Werften, doch Krisenanfälligkeit bleibt

Am Ende ist es wohl maßgeblich der Attraktivität der beiden Standorte zu verdanken, dass gleich mehrere interessierte Bieter für ein spannendes Verfahren sorgten. Aspekte wie spezifische Infrastruktur, Wasserlage, Betriebszulassungen und nicht zuletzt fachlich ausgebildete Mitarbeiter bildeten für die Investoren ein attraktives Gesamtpaket. Vor diesem Hintergrund stehen die Chancen für die Zukunft der betreffenden Werften gut, auch wenn die verbliebenen Mitarbeiter in Stralsund, anders als in Bremerhaven, zunächst in eine Transfergesellschaft wechseln mussten.

Allerdings muss auch gesagt werden: In den zurückliegenden Jahren hat schon so manche Werft zahlreiche „Retter“ kommen und gehen sehen. Das Werften-Geschäft ist selbst bei einem professionellen operativen Management vor Ort sehr speziell. Und selbst bei besten Absichten und sorgfältiger Planung bleibt es für globale Zyklen und exogene Entwicklungen äußerst anfällig.

Wer Krisen früh erkennt, hat gute Chancen auf eine erfolgreiche Neuausrichtung. Doch Unternehmen müssen sich auf schwierige Zeiten besser einstellen. Der Blick auf einige Frühindikatoren kann helfen.

Die Coronakrise hat die Wirtschaft fest im Griff, und für viele Unternehmen brechen die schwierigen Zeiten gerade erst an. Zu den Herausforderungen durch diesen externen Schock kommen in vielen Betrieben noch hausgemachte Probleme, die oft bereits seit längerem schwelen. Das Problem dabei: Den wenigsten Unternehmen gelingt es, die Anzeichen einer hausinternen Krise früh zu erkennen und direkt erfolgreich gegenzusteuern.

Oft beanspruchen Unternehmenslenker erst dann Hilfe, wenn ihr Betrieb bereits tief in der Krise steckt. Dabei bahnen sich die Schwierigkeiten in aller Regel über einen längeren Zeitraum an und bauen sich über fünf Phasen hinweg auf: Am Anfang steht eine strategische Krise. Diese weitet sich unbehandelt zu einer Produkt- und Absatzkrise aus. Das Unternehmen verkauft weniger, und dies mündet rasch in einer Erfolgs- und schlussendlich der Liquiditätskrise.

Dieses Stadium ist bereits sehr kritisch: Eine Liquiditätskrise führt ohne entschiedenes Handeln geradewegs in die Insolvenz. Dabei ist den Verantwortlichen der Ernst der Lage meist gar nicht bewusst: In der Praxis zeigt sich, dass die Situation des Unternehmens fast immer weitaus bedrohlicher ist als vom Management angenommen

Krisensymptome rechtzeitig erkennen

Doch wie schafft man es, Krisensymptome früh genug zu erkennen? Die Grundlage jeder Risikoerkennung sind die Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögenskennzahlen. Um sich anbahnende Krisen zu erkennen, müssen Manager die Auftragseingänge und das Produktportfolio genau im Auge behalten und deren Entwicklung mit der von Wettbewerbern abgleichen. Und der eigene Gesellschafterkreis sollte eng begleitet werden – auch hier können Veränderungen zu Schwierigkeiten führen, insbesondere etwa bei Streitigkeiten.

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Krisenpotentiale wahrzunehmen, erfordert vom Management vor allem eine Fähigkeit: Selbstkritik. Wer die eigene Situation regelmäßig auf mögliche Verbesserungen prüft und vorausschauend handelt, kann drohenden Gefahren durch gutes Krisenmanagement den Schrecken nehmen.

Restrukturierung früh angehen

Insbesondere Planspiele liefern eindeutige Bilder: Das Management kann genau sehen, was mit den Liquiditätskennzahlen passieren würde, wenn Auftrag X doch nicht kommt oder Produkt Y sich am Markt nicht durchsetzt. Das Schlüsselwort lautet Prävention: Manager sollten mögliche Krisenursachen gedanklich vorwegnehmen, um Gefahren abzuwenden. Wie auch in der Medizin gilt: Früherkennung ist besser als der Versuch, Probleme auszusitzen.

„Wer Risiken zu spät erkennt, nimmt sich wertvolle Handlungsoptionen.“

Wer Risiken zu spät erkennt, nimmt sich zudem wertvolle Handlungsoptionen bei der Restrukturierung: In dem frühen Stadium einer Strategiekrise hat das Management noch einen recht großen Spielraum: Es kann beispielsweise die Positionierung am Markt verändern oder technologische Entwicklungen anpassen, um eine schlimmere Krise abzuwenden. Steht das Unternehmen dagegen kurz vor der Insolvenz, sind die Handlungsoptionen stark eingeschränkt. Ein strenger Sparkurs und der Abbau von Arbeitsplätzen sind dann meist unumgänglich.

Mut zur Veränderung gefragt

Doch warum fällt es gerade dem Management mittelständischer Unternehmen oft so schwer, eine Krise zu erkennen und klar zu benennen? Das liegt einerseits an einer grundsätzlich sehr positiven Eigenschaft – der Durchhalte-Mentalität, frei nach dem Motto: „Augen zu und durch“. Andererseits spielt jedoch häufig auch die Angst vor einem Machtverlust eine Rolle: Viele Manager, ob sie nun zur Gründerfamilie gehören oder von außerhalb kommen, fürchten, selbst zum Opfer eines Transformationsprozesses zu werden und Macht abgeben zu müssen. Um Unternehmenskrisen zu erkennen und erfolgreich zu managen, ist daher auch Mut gefragt. Die Manager müssen selbst bereit zu (teilweise massiven) Veränderungen sein.

enomyc

Um Anhaltspunkte für eine konkrete Gefährdung zu erkennen, sollten Manager verschiedene Perspektiven berücksichtigen. Intern sind beispielsweise eine hohe Personalfluktuation, gerade in Führungspositionen, oder das Abwandern von Key Accounts im Vertrieb ernstzunehmende Warnsignale. Mitunter auch für Außenstehende zu erkennen sind sinkende Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, die Abwendung von Zahlungszielen mit Skontovereinbarungen im Einkauf sowie sinkende Instandhaltungsausgaben für die Produktion, die ebenfalls auf Fehlentwicklungen hindeuten können.

Manche externe Stakeholder haben bestimmte Krisensymptome besonders früh im Blick: Warenkreditversicherer, die tiefe Einblicke in Lieferverkehr und Zahlungsströme eines Unternehmens haben, sehen Risiken oftmals bereits, wenn eine Absatzkrise in eine Erfolgskrise umzuschlagen droht. Für Jochen Böhm, Underwriting Director beim internationalen Kreditversicherer Coface, ist die Früherkennung von möglichen Zahlungsproblemen die Kernkompetenz eines Kreditversicherers: „Ein wichtiger Baustein in der Kreditprüfung sind Informationen über Nichtzahlungen und Zahlungsverzögerungen, die Versicherungsnehmer uns melden“, sagt er. „Zusammen mit unserem internationalen Informationsnetzwerk über Millionen von Unternehmen sowie über Branchen und Länder hinweg bilden sie die Basis für Limitvergaben und die Anpassung von Limiten je nach veränderter Risikolage.“

Banken und Kreditversicherer werden strenger

Für externe Stakeholder wie die Warenkreditversicherer ist die Risikobewertung in Zeiten der Coronakrise besonders herausfordernd – mit handfesten Folgen für die Unternehmen. „Die Bilanz vom Vorjahr hat bei schnellen Veränderungen wie derzeit in der Coronakrise nur noch eine eingeschränkte Aussagekraft. Umso wichtiger sind die Zahlungsinformationen und auch aktuelle Zahlen der Unternehmen“, mahnt Böhm.

„Banken und Warenkreditversicherer bereiten sich auf beträchtliche Kreditausfälle vor.“

Unternehmen müssen davon ausgehen, dass sowohl Warenkreditversicherer als auch Banken künftig strenger agieren werden und Unternehmen weitaus früher als bislang zu einem Problemfall deklarieren werden. Kommt zu häufigen Unternehmensrisiken wie ineffizienten Kostenstrukturen, Managementfehlern oder mangelnder operationeller Transparenz noch der exogene Schock von Covid-19 hinzu, werden die Finanzierer nervös. Banken und Warenkreditversicherer bereiten sich bereits auf beträchtliche Kreditausfälle vor.

Manager sind also gut beraten, etwaige Probleme rechtzeitig zu adressieren. Das lässt sich mit einer soliden Krisenprävention bewältigen. Unternehmen, die bereits nach der Pleite der US-Investmentbank Lehman Brothers und der folgenden Finanzkrise Prozesse zur Risikofrüherkennung eingeführt haben, profitieren davon heute.

Vielen Unternehmen stehen in den kommenden Monaten und Jahren noch große Herausforderungen bevor. Viele mussten zusätzliche Kredite aufnehmen, die bedient werden müssen. Und weiterhin läuft das Geschäft unter erschwerten Bedingungen. Vorstand, Aufsichtsrat und Gesellschafter müssen an einem Strang ziehen, um ein Unternehmen sicher durch diese Zeiten zu steuern. Wer in eine profitable Zukunft investieren möchte, sollte dabei unbedingt auch in Instrumentarien zur Risikofrüherkennung investieren. Denn nicht jede Krise muss fatal enden.