CFOs und Krisenmanager finden sich zwischen Post-Covid, ESG-Readiness und den Auswirkungen des Ukraine-Krieges mit steigenden Energie- und Rohstoffkosten wieder. Was nun für die dauerhafte Transformation wichtig ist, sind stabile Lieferantenbeziehungen und Liquidität.

Gefühlt war eine Krise selten so vielfältig wie diese. Die jetzige Situation gleicht einem Flächenbrand – viele kleine Feuer, die sich zu einer großen Herausforderung auftürmen. Bereits Anfang dieses Jahres befand sich der Markt in einem Lieferengpass, der vor allem durch die nur sukzessiv mögliche Neuaufnahme von Produktionskapazitäten und eine in vielen Ländern weiterhin angespannte Covid-Lage verursacht wurde. Im Februar hat Russland einen Angriffskrieg auf die Ukraine gestartet.

Wirtschaftlich gesehen wirkt sich der Krieg größtenteils auf den wegfallenden Absatzmarkt Russland aus. Zudem können aus der Ukraine, der sogenannten Kornkammer Europas, Rohstoffe nur in reduzierter Form exportiert werden.

Bereits im Jahr 2020 diskutierten Volkswirtschaftler der Bundeszentrale für politische Bildung, ob das Ende der Globalisierung erreicht sei. Das Ergebnis: Es käme darauf an, resilientere Lieferketten zu schaffen, Liefernetzwerke zu regionalisieren und Zulieferer stärker zu diversifizieren. Der Protektionismus der vergangenen Jahre, unter anderem offen dargestellt durch Donald Trumps Wahlslogan „Make America great again“ in Anspielung auf die patriotische Einstellung „America First“, rückt die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer in ein ganz neues Licht.

Abnehmer-Lieferanten-Beziehung verändert sich

In der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung hat sich das Blatt gewendet. Nur noch wenige große Händler können massive Preissteigerungen abwehren. Vielfach würden gestiegene Einkaufspreise gepaart mit hohen Energiekosten eine Preisanpassung von 10 Prozent und mehr rechtfertigen – doch nicht überall lassen sich diese weiterreichen. Fazit: Ein sogenannter Verkäufermarkt ist eingetreten.

„Ein sogenannter Verkäufermarkt ist eingetreten“

Nun liegt es am Abnehmer, die Lieferantenbeziehung dauerhaft zu stabilisieren und Lieferantenkredite zu festigen, um künftig Überraschungen zu vermeiden. Umso mehr verwundert es, dass Unternehmen im Lagebericht ihrer Jahresabschlüsse nur selten auf die Stabilität von Lieferantenkrediten eingehen, obwohl sie von diesen mitunter signifikant abhängig sind.

Um die Lieferantenbeziehung zu stärken, können Unternehmen gleichzeitig eine Reihe von Maßnahmen ergreifen. Ist das geschafft und eine verbesserte, belastbare Beziehungsebene etabliert, sollten Unternehmen weiterhin den Fokus auf das Thema Liquidität legen.

Lieferantenbeziehungen optimieren

Beziehungen zwischen Abnehmer und Lieferanten sind immer dann fruchtvoll, wenn sie die Kernelemente Vertrauen, Transparenz und Sicherheit beinhalten. Die Parteien fühlen sich wohl, wenn Risiken abschätzbar und berechenbar sind.

Dennoch besteht immer ein Risiko zwischen Abnehmer und Lieferanten, gerade in der aktuellen Zeit. Eine Möglichkeit, um das Risiko in Einkaufsverhandlungen zu reduzieren, besteht darin, Lieferanten eine Abnehmer-gebündelte Warenkreditversicherung anzubieten. Dabei hat der Abnehmer Kontrolle über ein effizientes Gesamtlimit zur Absicherung der Forderungen der Lieferanten gegen ihn selbst und allokiert dieses auf einzelne Lieferanten. Das Delkredere-, also Forderungsausfallrisiko fällt für den Lieferanten dadurch weg. Dies vereinfacht die Verkaufsverhandlung für den Einkäufer generell sowie die Vereinbarung von Zahlungszielen im Speziellen.

Zu beachten ist dabei, dass Kreditversicherer ihre Warenkredit-Limite nicht automatisch an die Inflation und somit steigende Preise anpassen. Vormals noch ausreichende Absicherungen werden oftmals bei steigenden Marktrisiken nicht entsprechend erhöht, weshalb der effiziente Einsatz des Gesamtlimits noch wichtiger wird.

Unternehmen können Forderungen vorfinanzieren

Um Lieferanten langfristig für sich zu gewinnen und dadurch stabilere Zahlungsziele und vor allem eine sichere Belieferung zu gewährleisten, können Unternehmen Lieferanten die Vorfinanzierung der Forderungen anbieten. Dabei können Abnehmer das Supply-Chain-Finance-Instrument Reverse Factoring einsetzen, das auf die Bonität des Abnehmers abstellt. Dadurch ermöglichen Unternehmen Lieferanten eine günstige Vorfinanzierung zu marktüblichen Zahlungszielen.

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Supply Chain Finance

Die Lieferkettenfinanzierung hilft Unternehmen dabei, das Working Capital zu optimieren und Liquidität freizusetzen. Auch Lieferanten profitieren davon, weil ihre Finanzierungskosten sinken. Gerade in Krisenzeiten – wie zuletzt in der Corona-Pandemie – wirkt Supply Chain Finance unterstützend. Alle Infos dazu finden Sie auf dieser Themenseite.

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Wenn die Belieferung gesichert ist, sollte die Finanzabteilung das Thema Liquidität frühzeitig angehen, um für alle Fälle vorbereitet zu sein. Hierbei kann mit Blick auf begrenzte Verschuldungskapazitäten und für Hausbanken wichtige Ratingklassifizierungen eine Finanzierung über Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung eine Lösung sein. Bei dieser Finanzierung begleicht der Finanzierungspartner des Abnehmers Rechnungen zu einem mit dem Lieferanten vereinbarten Zahlungsziel, der Abnehmer zahlt aber erst nach weiteren 60 Tagen an den Finanzierungspartner zurück. Weiterer Vorteil: Solch eine Finanzierung belastet die wichtige Bankenkennzahl „zinstragende Verbindlichkeiten“ (Interest Bearing Debt, IBD) nicht und ermöglicht dadurch größere finanzielle Freiheit und Finanzierungssicherheit.

Wichtig ist, dass Unternehmen in volatilen Zeiten für Stabilität sorgen und das Risiko in Lieferantenbeziehungen minimieren. Gerade jetzt, wo Rohstoffe aus verschiedenen Gründen knapp sind und teurer werden, eignen sich solche Tools für CFOs und Krisenmanager, um langfristig und nachhaltig Ziele zu erreichen – ohne böse Überraschungen.

Die Situation am Beschaffungsmarkt ist angespannt. Viele Waren sind knapp, haben lange Lieferzeiten oder werden mit massiven Preisaufschlägen versehen. Drei Ansätze helfen, eine Beschaffungskrise zu vermeiden und Wachstum nach dem Corona-Tief zu sichern.

Angespannte Lieferketten drücken zurzeit bei vielen Unternehmen auf die Stimmung. Der Markit/BME-Einkaufsmanagerindex, ein Frühindikator für Baisse und Hausse, fällt seit Juli kontinuierlich. Gründe dafür sind die anhaltenden Engpässe in vielen Lieferketten sowie die zum Teil massiven Preissteigerungen der Vorlieferanten. In Verhandlungen mit seinen Lieferanten gehe es mitunter um Preisanpassungen von 15 bis 35 Prozent, berichtet beispielsweise der CEO eines Sportartikel-Fachhändlers.

Die Lieferengpässe sind für viele Mittelständler frustrierend. Die Auftragsbücher sind voll, Umsätze stünden zur Einbuchung bereit. Auf Mehrumsatz sind Unternehmen oft dringend angewiesen. Nicht wenige mussten in den vergangenen zwei Jahren staatliche Hilfs- und Überbrückungskredite nutzen – doch die Mittel flossen nicht in Wachstum, sondern wurden genutzt, um Kosten zu finanzieren. Nun setzt in vielen Fällen die Tilgung der Hilfen ein.

Um nach dem Corona-Tief nicht in eine handfeste Krise abzurutschen, müssen Unternehmen den Weg zurück auf den Wachstumspfad finden. Eine Beschaffungskrise wäre in dieser Situation fatal. Drei Ansätze haben sich bewährt, wenn es darum geht, Lieferketten abzusichern und zu finanzieren.

Ansatz 1: Alle Verhandlungstöpfe nutzen

Üblicherweise werden bei Lieferverträgen verschiedene Verhandlungstöpfe zwischen Einkäufer und Verkäufer bedient: Es gibt etwa Mengenrabatte, Zahlungsziele oder Skonti. Dabei bleiben die Lieferantenkosten für die Absicherung der Zahlungsziele, die Warenkreditversicherungen, allerdings oft außen vor.

„Wenn Einkäufer bei der Netto-Kondition angekommen sind, endet in der Regel die Verhandlung.“

Praktiker erleben es häufig: Wenn Einkäufer bei der Netto-Kondition angekommen sind, endet in der Regel die Verhandlung. Vielen Abnehmern ist daher gar nicht bewusst, dass auch ein Topf für Warenkreditversicherungen existiert und angepasst werden kann. Ein genauer Blick darauf kann sich daher lohnen.

Ansatz 2: Zahlungsziele auch in aktueller Lage ausweiten

In der aktuellen Situation sind Waren knapp. Da scheint die Verhandlungsposition für längere Zahlungsziele zunächst einmal schwach zu sein. Doch gerade bei Abnehmern mit solider Bonität kann ein Ansatz wie Reverse Factoring einen Mehrwert für beide Parteien liefern.

Reverse Factoring, auch bekannt als Lieferanten- oder Einkaufsfinanzierung, ist eine Art Vorfinanzierung gegenüber dem Lieferanten. Ein Factor kauft dabei die Verbindlichkeiten auf und ermöglicht die Vorfinanzierung. Die Vorteile des Modells: sofortige, günstige Liquidität für Lieferanten, die dadurch wiederum selbst schneller bei ihren Zulieferern bestellen können, dauerhaft lieferfähig sind und sich so einen Status als präferierte Abnehmer erarbeiten können. Für den Einkäufer ermöglicht das Modell längere Zahlungsziele, so dass er seine Finanzierungsstruktur bilanzneutral optimieren und im Idealfall zudem von einem stärkeren Rating profitieren kann.

Ansatz 3: Im Kampf gegen die Krise gilt „Liquidity First“

Der häufigste Grund für die Eröffnung von Insolvenzverfahren ist die Zahlungsunfähigkeit. Die oberste Devise im Kampf gegen die Krise lautet deshalb: „Liqidity First“. Die Liquidität kann beispielsweise über revolvierende Bankkreditlinien sichergestellt werden. Diese Linien sollte sich ein Unternehmen frühzeitig sichern, auch wenn sie nicht vollständig genutzt werden. Andere Möglichkeiten sind klassisches Factoring, das sich in der Wertschöpfungskette in Richtung Abnehmer orientiert, oder auch Reverse Factoring mit einer Ausrichtung in Richtung Lieferant.

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Wenn die Zahlungsunfähigkeit schon eingetreten ist, bleibt Unternehmen in der Regel nur der Gang in die Insolvenz. Dabei hat der Gesetzgeber Verfahren geschaffen, um auch bei drohender Illiquidität schon frühzeitig mit Restrukturierungen gegenzusteuern.

Im Idealfall sollten Unternehmen es so weit aber gar nicht erst kommen lassen. Die Liquidität entlang der Supply Chain sicherzustellen ist eine gute Möglichkeit, auch in schwierigen Phasen für Stabilität zu sorgen und die Chance auf Wachstum zu erhalten.