Knorr-Bremse trennt sich von einer spanischen Tochtergesellschaft, Trixie wird in die USA verkauft, und Jungheinrich setzt jetzt auf China: die spannendsten M&A-Deals der Woche im FINANCE-Rückblick.

Knorr-Bremse veräußert Merak an Opengate Capital

Der Bremssystemspezialist Knorr-Bremse hat den Verkauf seines spanischen Geschäftsbereichs Merak vereinbart. Die Spanier stellen Heizungs-, Lüftungs- und Klimasysteme her. Käufer ist die Private-Equity-Gesellschaft Opengate Capital. Mit dem Deal wollen die Münchener ihr Portfolio straffen und sich künftig stärker auf ihre technologischen Kernkompetenzen konzentrieren.

Merak entstand 1963 und gehört seit 2005 zu Knorr-Bremse. Der Umsatz des Systemherstellers soll im Geschäftsjahr 2026 rund 360 Millionen Euro betragen. Der Vollzug der Transaktion ist für Ende dieses Jahres geplant. Hengeler Müller und Perella Weinberg Partners haben die Verkäuferseite bei dem Deal beraten.

Central kauft Trixie für 350 Millionen Euro

Nach 52 Jahren als Familienunternehmen: Der US-amerikanische Produzent von Haustierprodukten, Central Garden & Pet, erwirbt 80 Prozent der Anteile am Heimtierbedarfanbieter Trixie vom Gründer Bonnik Hansen. Central zahlt dafür 400 Millionen Dollar (rund 350 Millionen Euro). Hansen hatte seinen Anteil zuvor in eine gemeinnützige Stiftung eingebracht. Minderheitsgesellschafter bleiben die Geschäftsführer Volker Haak, Dirk Jessen und Burkhard Friedrichsen. Der Vollzug der Transaktion ist für Anfang 2027 geplant.

Für Central ist Trixie der Einstieg in den europäischen Markt. Das börsennotierte Familienunternehmen aus Walnut Creek, Kalifornien, kommt auf einen Nettoumsatz von 3,1 Milliarden Dollar und ist damit etwa zehnmal so groß wie Trixie, das zuletzt rund 266 Millionen Euro umsetzte. Trixie beliefert 30.000 Fachhändler in Deutschland und Europa und soll zur Plattform für die weitere Expansion von Central in Europa werden.

Wachstumspotenzial sieht Central vor allem im Snack-Segment, das bereits 30 Prozent des Trixie-Umsatzes ausmacht. Mittelfristig schließen die neuen Eigentümer auch Zukäufe nicht aus. Die KanzleienFlick Gocke Schaumburg und Gibson Dunn berieten die Verkäuferseite bei der Transaktion.

Jungheinrich steigt bei EP Equipment ein

Jungheinrich erwirbt eine Minderheitsbeteiligung von knapp 5 Prozent am chinesischen Flurförderzeughersteller EP Equipment. Die Transaktion vertieft eine strategische Partnerschaft, die beide Unternehmen bereits im Mai 2025 eingingen. Damals hatten Jungheinrich und EP Equipment die Partnerschaft vereinbart, um ihre Kompetenzen in der Intralogistik zu bündeln. 

Der Zukauf fügt sich in die Strategie 2030+ des Hamburger Unternehmens ein. EP Equipment produziert bereits Teile des Jungheinrich-Portfolios unter der Marke AntOn, die auf standardisierte Flurförderzeuge im Mid-Tech-Segment zielt. Mit der Beteiligung will Jungheinrich die Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette weiter ausbauen.

Weitere M&A-Deals

Gerresheimer trennt sich von zwei Unternehmensteilen: Der angeschlagene Pharmaverpackungshersteller verkauft sein globales Primary-Packaging-Plastics-Geschäft sowie die Centor US Holding an den Finanzinvestor Apax Partners. Der kombinierte Unternehmenswert beider Einheiten liegt bei 1,5 Milliarden Euro. Den Erlös will Gerresheimer vor allem zum Schuldenabbau nutzen und damit die Finanzierungsstruktur des Konzerns stabilisieren. Der Centor-Verkauf soll bis Ende des Geschäftsjahres 2026 abgeschlossen sein, das Plastics-Geschäft wechselt voraussichtlich im ersten Halbjahr 2027 den Eigentümer. Latham & Watkins berät Gerresheimer rund um die Transaktion.

Mehr zum Thema

1,5 Milliarden Euro für Centor: Ist das Gerresheimers Rettung?

29. Juli 2026Milliarden-Deal bei Gerresheimer: Der Verpackungshersteller verkauft Centor für 1,5 Milliarden Euro an Apax. Der Deal verschafft dringend benötigten Spielraum – löst aber nicht alle Probleme.

Toyota erwirbt Anteile an Cellcentric, einem Hersteller von Brennstoffzellen. Toyota übernimmt die Anteile von den bisherigen Eigentümern Daimler Truck und Volvo; künfitg ist der japanische Autobauer mit einem Drittel gleichberechtigt an dem Joint Venture beteiligt. Mit der Transaktion planen die Partner, die Brennstoffzellentechnologie für schwere Nutzfahrzeuge sowie die Wasserstoffversorgung weiter auszubauen. Der Deal soll zum kommenden Jahreswechsel vollzogen werden.   

Die Dalli Group setzt auf Italien: Der Stolberger Hygienemittelproduzent hat Farmol akquiriert. Farmol stellt Aerosol- und Flüssigprodukte für die Bereiche Personal Care und Home Care her und beschäftigt international rund 1.000 Mitarbeitende. Mit dem Erwerb des italienischen Unternehmens stärkt die Gruppe laut eigenen Aussagen ihr Contract-Manufacturing-Geschäft. 

Symrise greift in Grasse zu: Der Aromastoffhersteller hat eine Put-Option zur Übernahme von 100 Prozent der Anteile an Floral Concept unterzeichnet, einem Hersteller natürlicher Duftstoffzutaten im französischen Pays de Grasse. Mit dem Zukauf bündelt Symrise die Aktivitäten von Floral Concept mit seiner bestehenden Einheit Maison Lautier 1795 zu einem Naturals Cluster für Parfümanwendungen. Der Vollzug ist für das dritte Quartal 2026 geplant.

M&A-Berater-News

Verstärkung für die Transaktionsberatung in Deutschland: Alvarez & Marsal holt Silvio Ritz als Managing Director in die Global Transaction Advisory Group nach Düsseldorf. Ritz kommt von Deloitte, wo er knapp zehneinhalb Jahre im Bereich M&A Transaction Services Unternehmens- und Private-Equity-Kunden auf Käufer- und Verkäuferseite begleitete. Den Einstieg in die Transaktionsberatung fand Ritz bei PwC, wo er rund sieben Jahre arbeitete. Insgesamt bringt er knapp 20 Jahre mit. Sein Branchenfokus liegt auf Einzelhandel, E-Commerce und konsumnahen Dienstleistungen. Bei A&M soll er nun den Ausbau der Mid-Market-Transaktionsberatung in Deutschland vorantreiben.

Deals in Verhandlung

Die Raiffeisen Bank International setzt sich im Bieterkampf um die Addiko Bank durch: Nach Ablauf der Annahmefrist haben 56,16 Prozent der Aktionäre das Angebot von 26,50 Euro je Aktie angenommen und damit die gesetzte Mindestquote von 55 Prozent überschritten. Der slowenische Konkurrent Nova Ljubljanska Banka scheiterte trotz eines deutlich höheren Angebots von 37,00 Euro. Ausschlaggebend dürfte eine vorab vereinbarte Andienung durch den serbischen Großaktionär Alta Group gewesen sein, dem rund 30 Prozent der Addiko-Anteile zugerechnet werden. Nach der Übernahme will RBI nur das Geschäft in Kroatien, Slowenien und Österreich behalten und die übrigen Märkte abstoßen.

Der geplante Erwerb von 202 Tegut-Filialen durch Edeka von der Schweizer Migros droht zu scheitern. Das Bundeskartellamt habe den Beteiligten mitgeteilt, dass es die Übernahme nach derzeitigem Stand der Ermittlungen untersagen werde, wie die Lebensmittelzeitung unter Berufung auf einen Behördensprecher berichtet. In 37 lokalen Absatzmärkten mit insgesamt 38 Tegut-Filialen sieht die Behörde erhebliche Wettbewerbsbeeinträchtigungen. Bei neun Standorten würde Edekas Marktanteil nach der Übernahme die kritische Schwelle von 40 Prozent überschreiten.

Edeka hat dem Kartellamt dem Bericht zufolge bereits einen Lösungsvorschlag unterbreitet: Der Händler will demnach auf den Erwerb der neun kritischen Standorte für zwei Jahre verzichten. Durch das Zusagenangebot verlängert sich die Entscheidungsfrist der Behörde um einen Monat auf den 23. September. Scheitert eine Einigung, steht Edeka der Klageweg vor dem Oberlandesgericht Düsseldorf offen. Keine Einwände hat das Kartellamt hingegen dem Bericht zufolge gegen die Übernahme der 41 Teo-Märkte, der Firmenzentrale sowie der Bäckerei Herzberger.

M&A-Gerüchteküche

Die Finanzinvestoren SquaredCapital und Infravia Capital Partners planen, beim Kölner Werbekonzern Ströer einzusteigen. Das berichtet das „Manager Magazin“. Gründersohn Dirk Ströer soll sein gesamtes Paket von 20 Prozent abgeben und CEO Udo Müller einen Teil seiner 24 Prozent. Müller soll als CEO an Bord bleiben, so der Bericht, der sich auf Insider beruft.

Der gebotene Preis liege zwischen 44 und 45 Euro je Aktie, was Ströer mit rund 2,5 Milliarden Euro bewerten würde. Das wären gut 20 Prozent mehr als der Börsenschlusskurs vom Dienstag. Sollten die Investoren mit einem öffentlichen Übernahmeangebot einen Anteil von zwei Dritteln erreichen, planen sie ein Delisting, wie das Magazin mit Verweis auf Insider schreibt. Laut dem Bericht berät JP Morgan Ströer bei dem Deal, während Skadden Squared Capital zur Seite steht. Die Finanzierung sollen die Deutsche Bank und Goldman Sachs übernehmen.

Milliarden-Deal bei Gerresheimer: Der Verpackungshersteller verkauft Centor für 1,5 Milliarden Euro an Apax. Der Deal verschafft dringend benötigten Spielraum – löst aber nicht alle Probleme.

Nach fast 20 Jahren plant die EU eine grundlegende Reform der Fusionskontrolle. Sie soll europäische Champions stärken, gibt Wettbewerbshütern aber auch schärfere Werkzeuge an die Hand.

Nestlé gliedert sein Wassergeschäft aus, Intersnack verkündet einen Milliarden-Deal in den USA und Cewe kauft bei Kodak ein: die spannendsten M&A-Deals der Woche im FINANCE-Rückblick.

Nestlé gliedert Wassergeschäft in Joint Venture aus

Nestlé treibt den Portfolioumbau weiter voran. Der Schweizer Nahrungsmittelkonzern gliedert sein Wassergeschäft mit Marken wie Perrier und San Pellegrino in ein Gemeinschaftsunternehmen namens Peranel aus, an dem die US-Private-Equity-Gesellschaft Platinum Equity die Hälfte übernimmt. Das Joint Venture mit Sitz in Paris wird mit 4,9 Milliarden Euro bewertet, Nestlé nimmt durch den Teilverkauf 2,8 Milliarden Schweizer Franken (rund 3 Milliarden Euro) ein. Die Transaktion steht noch unter dem Vorbehalt von Mitarbeiterkonsultationen und regulatorischen Genehmigungen. Der Vollzug ist für das erste Halbjahr 2027 geplant.

Das Wassergeschäft war für Nestlé zuletzt ein Problemfall. Neben schwachen Wachstumszahlen belastete ein Skandal um unzulässige Aufbereitungsmethoden bei Mineralwasser in Frankreich die Sparte, die zuletzt rund 3,5 Milliarden Franken (rund 3,7 Milliarden Euro) oder knapp 4 Prozent zum Konzernumsatz beisteuerte.

Die Ausgliederung ist Teil des Konzernumbaus unter dem neuen Nestlé-Chef Philipp Navratil, der das Portfolio auf weniger Geschäftsfelder konzentrieren will. Auch Teile des Vitamin- und Nahrungsergänzungsgeschäfts stehen zum Verkauf.

Intersnack greift mit Milliarden-Deal in den USA an

Intersnack wagt den Sprung über den Atlantik. Der Düsseldorfer Snack-Hersteller bietet 14,25 US-Dollar je Aktie für alle ausstehenden Anteile von Utz Brands, einem US-Hersteller von Chips, Popcorn und salzigen Snacks, und bewertet das Unternehmen damit mit rund 2,9 Milliarden Dollar. Das entspricht einem Aufschlag von 91 Prozent auf den letzten Schlusskurs. Intersnack übernimmt 50 Prozent des Unternehmens, die andere Hälfte verbleibt bei den Gründerfamilien Rice und Lissette. Utz soll im Zuge der Transaktion von der Börse genommen werden.

Für Intersnack ist der Deal der erste Einstieg in den nordamerikanischen Markt. Das Familienunternehmen erwirtschaftete zuletzt einen Jahresumsatz von 4,5 Milliarden Euro und betreibt 35 Produktionsstandorte in Europa, Asien sowie Australien und Neuseeland. Mit Marken wie Chio, Funny-frisch, Ültje und Pom-Bär ist Intersnack bislang vor allem in Europa präsent.

Utz mit Sitz in Hanover, Pennsylvania, kommt auf einen Jahresumsatz von 1,44 Milliarden Dollar und vertreibt unter anderem die Marken Utz, Golden Flake und Zapp’s. Der Deal fügt sich in eine laufende Konsolidierungswelle im globalen Snackmarkt ein: 2025 übernahm etwa Mars den Pringles-Hersteller Kellanova für 36 Milliarden Dollar. Die KanzleiSidley berät Utz Brands bei der Transaktion.

Cewe übernimmt weltweites Kodak-Moments-Geschäft

Mit einem Zukauf aus den USA stößt Cewe erstmals in den nordamerikanischen Markt vor. Der Oldenburger Fotodienstleister übernimmt von Kodak Alaris, einem Portfoliounternehmen von Kingswood Capital Management, den Geschäftsbereich Kodak Moments Retail Photo Solutions. Der vereinbarte Unternehmenswert liegt bei rund 88 Millionen Euro, die voraussichtliche Kaufpreiszahlung beträgt auf Basis aktueller Zahlen rund 72 Millionen Euro. Der Vollzug wird im ersten Halbjahr 2027 erwartet, vorbehaltlich kartellrechtlicher Genehmigungen.

Das übernommene Geschäft umfasst rund 37.000 online angebundene Fotostationen in 16.000 Ladengeschäften in 54 Ländern und kommt auf einen Jahresumsatz von rund 200 Millionen Euro. Neben der Marke Kodak Moments gehört ein Produktionsstandort in Windsor, Colorado, zur Transaktion, der Verbrauchsmedien für das Sofortfoto-Geschäft herstellt. Für Cewe öffnet der Deal neue Märkte in den USA, Kanada, Mexiko und Australien. Ab 2027 erwartet das Unternehmen für das übernommene Geschäft eine mittlere einstellige Ebit-Marge. Poellath beriet Cewe bei der Transaktion.

Weitere M&A-Deals

BP trennt sich von seinem österreichischen Tankstellen- und E-Ladegeschäft. Käufer ist Volenergy, ein Schweizer Energieanbieter und Teil der Volare Group, der bereits 2022 das Schweizer Tankstellennetz von BP übernommen hatte und damit sein Engagement beim britischen Ölkonzern weiter ausbaut. Das Paket umfasst 250 Tankstellen unter der Marke BP, das zugehörige Flottengeschäft sowie Anteile an drei Joint Ventures. Die Standorte sollen nach dem Vollzug weiterhin unter der Marke BP betrieben werden. Für den Ölkonzern ist der Deal Teil eines laufenden Portfolioabbaus im Downstream-Geschäft, dem bereits Verkäufe in der Schweiz, der Türkei und den Niederlanden vorausgingen. Dentons beriet BP bei der Transaktion.

Der französische Logistikdienstleister FM Logistic übernimmt eine Mehrheitsbeteiligung an der Schäflein-Gruppe, einem deutschen Anbieter mit Schwerpunkten in der Industrie- und Mobilitätslogistik. FM Logistic will damit seine Präsenz auf dem deutschen Markt ausbauen. Schäflein erwirtschaftet rund 40 Prozent seines Umsatzes im Industriesektor und bringt Expertise in Automatisierung und Mehrweglogistik mit. Forvis Mazars beriet FM Logistic mit einem Team, das neben der Financial Due Diligence auch steuerliche, rechtliche und kartellrechtliche Aspekte der Transaktion abdeckte.

Omio übernimmt Rail Europe, eine in Paris ansässige Distributionsplattform für Bahntickets. Omio selbst betreibt ein Buchungsportal für Zug-, Bus-, Fähr- und Flugverbindungen und ist seit 2013 in Berlin ansässig. Rail Europe ergänzt dieses Geschäft um ein B2B-Vertriebsnetzwerk mit 25.000 Reisebüros und Partnern in mehr als 70 Ländern sowie Anbindungen an rund 250 Bahnbetreiber, darunter SNCF, Eurostar und die Deutsche Bahn. Nach Abschluss des Deals kämen beide Plattformen zusammen auf rund 22 Millionen verkaufte Bahntickets pro Jahr. Die Transaktion bedarf noch der Stellungnahme des französischen Betriebsrats.

M&A-Berater-News

Henrik Jansen und Simon Schneider übernehmen bei JP Morgan gemeinsam die Leitung des M&A-Geschäfts für Deutschland und Österreich. Das geht aus einem internen Schreiben hervor, das FINANCE vorliegt und das JP Morgan bestätigt hat.

Jansen wird intern befördert. Er gehört seit 2019 zum deutschen Investment-Banking-Team der Bank, wo er sich auf Mandate im Technologie-, Medien- und Telekommunikationssektor spezialisiert hat. Zuvor war er fünf Jahre bei Goldman Sachs und Credit Suisse tätig, jeweils mit TMT-Fokus.

Schneider kommt von außen. Er wechselt im Laufe des Jahres zu JP Morgan und kommt von der Deutschen Bank, wo er zuletzt das EMEA Financial Sponsor M&A-Geschäft verantwortete. Vor seinen fünf Jahren bei der Deutschen Bank war er rund sieben Jahre im deutschen M&A-Team der Credit Suisse aktiv, und Schneider bringt damit ein dichtes Netzwerk im deutschen Markt sowie Erfahrung im Private-Equity-Geschäft mit.

Mehr zum Thema

Doppelspitze im Investment Banking: JP Morgan besetzt M&A-Führung neu

20. Juli 2026JP Morgan setzt auf zwei erfahrene Dealmaker an der Spitze seines M&A-Geschäfts in Deutschland und Österreich. Henrik Jansen wird befördert, Simon Schneider soll von der Deutschen Bank kommen.

Deals in Verhandlung

TKMS zieht sich aus dem Bieterprozess um die Kieler Werft German Naval Yards zurück. Wie das „Handelsblatt“ berichtete, konnte sich das Unternehmen mit dem Eigentümer CMN Naval nicht auf die wirtschaftlichen Konditionen einigen. Das nicht bindende Angebot sei deshalb zurückgezogen worden. TKMS und German Naval Yards teilen sich in Kiel ein Gelände und sind beide aus der früheren Traditionswerft HDW hervorgegangen. Im Rennen um die Werft bleibt damit noch der Rüstungskonzern Rheinmetall, der ebenfalls ein Angebot abgegeben hat.

Worthington Steel treibt die Übernahme von Klöckner & Co voran. Der US-Stahlhändler, der bereits rund 62 Prozent der Klöckner-Aktien hält, hat ein Delisting-Erwerbsangebot zum Preis von 11,00 Euro je Aktie veröffentlicht. Die Annahmefrist läuft voraussichtlich bis zum 12. August. Das Angebot enthält keine Vollzugsbedingungen und kann unabhängig von der Annahmequote vollzogen werden. Das Delisting soll unmittelbar mit Ablauf der Annahmefrist wirksam werden.

Vorstand und Aufsichtsrat von Klöckner haben das Angebot geprüft und eine neutrale Stellungnahme abgegeben, empfehlen also weder Annahme noch Ablehnung. Beide Gremien bewerten das Delisting jedoch grundsätzlich als im Interesse des Unternehmens. Worthington Steel hat zudem angekündigt, einen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag mit Klöckner anstreben zu wollen. Die Höhe einer möglichen Barabfindung im Zuge eines solchen Vertrags steht noch nicht fest.

Die geplante Übernahme der MediaMarkt-Saturn-Mutter Ceconomy durch den chinesischen Tech-Konzern JD.com gerät unter Druck. Die EU-Kommission hat JD.com im Rahmen ihrer Subventionsprüfung nun die Beschwerdepunkte zugestellt. Der Verdacht: JD soll von staatlichen chinesischen Stellen unzulässige Subventionen erhalten haben, darunter vergünstigte Finanzierungen, steuerliche Vergünstigungen und Zuschüsse. Die Brüsseler Behörde stützt sich dabei auf die EU-Verordnung über drittstaatliche Subventionen und sieht die Gefahr einer Wettbewerbsverzerrung auf dem EU-Binnenmarkt. JD.com hat nun die Möglichkeit, auf die Vorwürfe zu reagieren und Zusagen anzubieten. Die vorläufige Entscheidungsfrist läuft bis zum 2. Oktober.

M&A-Gerüchteküche

Der Condor-Mehrheitseigner Attestor will die verbliebenen staatlichen Anteile von 49 Prozent an der Fluggesellschaft offenbar noch in diesem Sommer übernehmen. Wie Reuters unter Berufung auf eine mit dem Vorgang vertraute Person berichtet, plant der britische Finanzinvestor, die entsprechende Call-Option bis zum 30. September zu ziehen. Die Konditionen der Option waren bereits beim Einstieg von Attestor im Mai 2021 festgelegt worden, als der Investor 51 Prozent an der Airline erwarb und 450 Millionen Euro Eigenkapital einbrachte. Der Bund und das Land Hessen halten die verbliebenen Anteile, nachdem Condor 2019 und 2020 jeweils vor dem Aus gerettet werden musste. Parallel sucht Attestor dem Insider zufolge weiterhin nach einem strategischen Partner, vorzugsweise eine größere Airline, an die Condor andocken könnte. 

Info

Sie haben auch von Deals, Personalien oder sonstigen spannenden Gerüchten aus der deutschen M&A-Szene gehört? Dann schreiben Sie uns gerne an frederic.haupt[at]finance-magazin.de

]]> https://www.finance-magazin.de/banking-berater/debt-advisory/das-sind-die-besten-debt-advisor-2026-246719/ Wed, 22 Jul 2026 06:00:00 +0000 https://www.finance-magazin.de/?p=246719

Ob Restrukturierung, Refinanzierung oder Akquisitionskredit: Die große FINANCE-Übersicht zeigt, welche Debt Advisors in welchem Segment überzeugen.

Ob Restrukturierung, Refinanzierung oder Akquisitionskredit: Die große FINANCE-Übersicht zeigt, welche Debt Advisors in welchem Segment überzeugen.

]]>

ABB übernimmt das britische Unternehmen Rotork, Hensoldt investiert in das Defence-Tech-Start-up Project Q und Uber übernimmt Delivery Hero: die spannendsten M&A-Deals der Woche im FINANCE-Rückblick.

ABB übernimmt Flusssteuerungsspezialisten Rotork

In der Schweiz bahnt sich ein Milliarden-Deal an: ABB übernimmt den britischen Flusssteuerungsspezialisten Rotork. Das Barangebot liegt bei 503 Pence (rund 5,90 Euro) je Aktie und entspricht einem Aufschlag von rund 60 Prozent auf den Dreimonatsdurchschnittskurs. Der implizite Unternehmenswert beläuft sich auf rund 4,8 Milliarden Euro. Der Rotork-Verwaltungsrat hat das Angebot einstimmig gebilligt und empfiehlt den Aktionären die Zustimmung.

Rotork entwickelt und fertigt Durchflussregelungssysteme und Stellantriebe für kritische Industrieanwendungen in Bereichen wie Öl und Gas, Chemie sowie Wasser- und Energieversorgung. Das Unternehmen erzielte 2025 einen Umsatz von rund 870 Millionen Euro bei einer bereinigten Betriebsmarge von 24,6 Prozent, wie ABB mitteilte. Die Schweizer wollen Rotork als eigenständige Division in ihren Automatisierungsbereich integrieren und damit das Angebot auf der Feldgeräteebene ausbauen. Rotork soll ABBs Konzernumsatz um rund 3 Prozent erhöhen.

ABB finanziert die Transaktion aus vorhandenen Barmitteln sowie zugesagten Kreditfazilitäten. Zusätzliche Liquidität erwartet der Konzern aus dem bereits vereinbarten Verkauf seines Robotikgeschäfts an Softbank, der rund 4,2 Milliarden Euro netto einbringen soll. Der Abschluss ist für das erste Halbjahr 2027 geplant, vorbehaltlich der Zustimmung der Aktionäre und regulatorischer Genehmigungen. Barclays begleitete ABB als Finanzberater und die KanzleiFreshfields agierte als Rechtsberater.

Hensoldt mischt bei Defence-Tech-Start-up Project Q mit

Der Rüstungskonzern Hensoldt investiert in das Münchener Defence-Tech-Unternehmen Project Q. Project Q entwickelt mit seiner Open-Source-Plattform Hydris Softwarelösungen, die Sensoren, unbemannte Systeme sowie Führungs- und Missionssysteme unterschiedlicher Hersteller miteinander verbinden und orchestrieren sollen.

Für Hensoldt ist das Investment die Vertiefung einer bereits bestehenden Kooperation. Das Taufkirchener Unternehmen will seine Sensorik-, KI– und Edge-Technologien sowie seine Integrationsplattform MDO Core mit der Hydris-Lösung von Project Q kombinieren. Ziel ist ein softwarezentrierter Ansatz zur Multi-Domain-Integration, bei dem Daten aus verschiedenen Plattformen und Einsatzbereichen zusammengeführt werden.

Mit dem Schritt unterstreicht Hensoldt seine Strategie, sich als Systemintegrator für vernetzte, softwaredefinierte Verteidigungsfähigkeiten zu positionieren und gezielt in europäische Defence-Tech-Unternehmen zu investieren. Project Q ist mit Standorten in München und Berlin vertreten.

Uber schluckt Delivery Hero

Uber übernimmt Delivery Hero und legt 41,50 Euro je Aktie für den Berliner Essenslieferdienst auf den Tisch. Das entspricht einem Eigenkapitalwert von rund 13 Milliarden Euro. Vorstand und Aufsichtsrat unterstützen das Angebot. Die Mindestannahmeschwelle ist faktisch bereits erfüllt: Uber kontrolliert über direkte Beteiligungen, Derivate und eine Vereinbarung mit dem Prosus-Vehikel MIH Food Delivery Holdings bereits mehr als 53 Prozent der Anteile.

Aktivitäten in 14 Märkten, in denen Uber als direkter Wettbewerber auftritt, sollen hingegen für 1,4 Milliarden Euro an das New Yorker Beteiligungshaus SSW Partners abgegeben werden, aufgrund von Bedenken der Kartellbehörden. Betroffen sind unter anderem Foodora in Österreich, Glovo in Polen und Spanien sowie Yemeksepeti in der Türkei.

Uber sichert im Zuge des Deals den Berliner Standort und die Beschäftigung der Belegschaft bis 2029 vertraglich zu und kündigt Investitionen von 2 Milliarden Euro in Deutschland bis 2031 an. Ein Beherrschungs- oder Gewinnabführungsvertrag ist für die nächsten drei Jahre nicht geplant. Kartell- und behördliche Freigaben stehen noch aus.

JP Morgan beriet Delivery Hero als Finanzberater, während Sullivan & Cromwell sowie Clifford Chance als Rechts- beziehungsweise Kartellrechtsberater agierten. Der Aufsichtsrat von Delivery Hero mandatierte Morrison Foerster.

Weitere M&A-Deals

Vinci tütet den Kauf des schwäbischen SAP-Spezialisten All for One für bis zu 336 Millionen Euro ein. Der französische Bau- und Infrastrukturkonzern bietet 67,50 Euro je Aktie und hat sich bereits knapp 55 Prozent der Anteile gesichert. Großaktionär UIAG will seine 50,3 Prozent abgeben. Vinci will mit der Übernahme die IT-Dienstleistungstochter Axians stärken, die rund ein Viertel des Umsatzes von Vinci beisteuert. All for One beschäftigt 3.000 Mitarbeiter und erzielte zuletzt einen Umsatz von rund 500 Millionen Euro.

Der Wassertechnologiekonzern Xylem übernimmt den Sensorspezialisten Trios aus Rastede in Niedersachsen. Das 1998 gegründete Unternehmen entwickelt optische Messsysteme zur Echtzeitüberwachung von Wasserqualität für kommunale, industrielle und umweltbezogene Anwendungen. Gibson Dunn beriet den Gründer und Alleingesellschafter von Trios bei der Transaktion.

Alexander Eyckeler ist künftig in irischen Händen: Der Rind- und Lammfleischhersteller Dawn Meats hat den Fleischvermarkter erworben. Das Unternehmen agierte bislang als Vertriebspartner der Alliance Group im deutschen Markt. Der Deal ist Teil der laufenden Integration der Alliance Group, an der Dawn Meats seit Ende vergangenen Jahres mit 65 Prozent mehrheitlich beteiligt ist. Mit der Akquisition baut der irische Fleischspezialist seine Präsenz in Deutschland aus und will Kundennähe sowie optimierte Lieferketten sicherstellen. Über den Kaufpreis haben die Parteien Stillschweigen vereinbart. Grant Thornton hat Dawn Meats bei der Transaktion beraten.

Das schwäbische Glasfaser- und Kabel-Telekommunikationsunternehmen Strategic Fiber Networks (SFN) hat Northern Fiber Holding (NFH) übernommen. Mit dem Erwerb des auf ländliche und semi-urbane Regionen spezialisierten Breitbandnetzbetreibers stärkt SFN die regionale Präsenz und will den Glasfaserausbau vorantreiben. Dentons und Noerr haben die Verkäuferseite bei dem Deal rechtlich beraten.

Deals in Verhandlung

Die geplante Übernahme des US-amerikanischen Chemiekonzerns Pittsburgh Paints durch Henkel gerät ins Stocken: Noch bevor der Düsseldorfer Konsum- und Industriegüterkonzern die 725-Millionen-Dollar-Transaktion öffentlich kommunizieren konnte, meldete die US-Kartellbehörde FTC vor einem New Yorker Bundesgericht Bedenken gegen den Deal an. Eine Fusion der großen Marken Loctite und Liquid Nails würde dem amerikanischen Wettbewerb schaden, argumentiert die Behörde. Der Prozess soll mehrere Wochen in Anspruch nehmen.

Der US-Metallverarbeiter Worthington Steel hat am 15. Juli 2026 die Annahmefrist für sein öffentliches Delisting-Angebot für die verbleibenden Klöckner-Aktien eröffnet. Die Bafin hat die Angebotsunterlage bereits gestattet. Worthington Steel bietet 11 Euro je Aktie. Die Frist läuft bis zum 12. August 2026. Worthington Steel hält nach dem vollzogenen freiwilligen Übernahmeangebot vom 3. Juni 2026 bereits rund 62 Prozent der Klöckner-Aktien. Mit dem Delisting-Angebot erhalten die verbliebenen Aktionäre eine Ausstiegsmöglichkeit, bevor die Klöckner-Aktie vom regulierten Markt genommen wird. Das Angebot ist ohne Vollzugsbedingungen und enthält keine Mindestannahmeschwelle.

Info

Sie haben auch von Deals, Personalien oder sonstigen spannenden Gerüchten aus der deutschen M&A-Szene gehört? Dann schreiben Sie uns gerne an frederic.haupt[at]finance-magazin.de

Ardian reicht GBA an Bridgepoint weiter und erzielt nach fünf Jahren Haltedauer einen Milliarden-Exit. Seit dem Einstieg 2021 hat der Investor den Wert des Labordienstleisters verdoppelt.

Frank Vogel geht nach fast sieben Jahren an der Spitze des deutschen CIB-Geschäfts der BNP Paribas. Nachfolger wird Jan-Philipp Gillmann, zuletzt Topmanager der Deutschen Bank, gemeinsam mit Nico Ruse.

Wachablösung bei BNP Paribas: Nach fast sieben Jahren an der Spitze des Firmenkundengeschäfts in Deutschland für die französische Bank wird Frank Vogel BNP überraschend verlassen. In seiner Zeit bei der BNP war Vogel maßgeblich am Wachstum des Firmenkundengeschäfts des Finanzinstituts in Deutschland beteiligt. Vogel werde eine neue Aufgabe außerhalb der Gruppe übernehmen, heißt es in der Pressemitteilung der Bank. Die Nachfolgelösung steht indes bereits fest und hält einen prominenten Namen bereit.

Jan-Philipp Gillmann kommt von der Deutschen Bank

Als Teil einer neuen Doppelspitze wird Jan-Philipp Gillmann ab September das hiesige Firmenkundengeschäft des Finanzinstituts leiten. Der Manager kommt von der Deutschen Bank, wo sein Abgang im Frühjahr für einigen Wirbel gesorgt hatte. Gillmann galt dort lange als einer der wichtigsten Köpfe im Firmenkundengeschäft und war zeitweise die Nummer drei der Unternehmensbank. Bei der Neuordnung der Führung wurde er jedoch mehrfach übergangen. Für Aufmerksamkeit sorgte auch sein Abschiedspost auf Linkedin: Darin dankte er zwar früheren Weggefährten wie Stefan Hoops und David Lynn, ließ die neue Führung der Unternehmensbank aber unerwähnt.

Auch der Name seines Co-Chefs ist bereits bekannt. Ab November wird Nico Ruse zu Gillmann in die Führungsetage stoßen. Ruse bringt mehr als 20 Jahre Erfahrung im Investment Banking mit und verbrachte einen Großteil seiner Karriere bei der Bank of America. Dort betreute er zuletzt mehrere führende deutsche Konzerne und beriet sie bei strategischen und finanzierungsbezogenen Fragen. Zudem war er an zahlreichen M&A-Transaktionen sowie Aktien- und Anleiheemissionen beteiligt.

Darum setzt BNP Paribas auf eine Doppelspitze

Mit der Doppelspitze setzt BNP Paribas auf zwei unterschiedliche Karriereprofile: Gillmann bringt langjährige Erfahrung im Firmenkundengeschäft mit, Ruse kommt aus dem Investment Banking. Die Bank begründet das Modell mit der gebündelten Expertise beider Manager. Wie die Zuständigkeiten konkret aufgeteilt werden, ließ BNP auf FINANCE-Nachfrage allerdings offen. Man werde sich dazu zu gegebener Zeit äußern, hieß es lediglich.

Dass die französische Großbank den Wechsel nicht nur als Nachfolgeregelung, sondern als strategischen Schritt versteht, zeigt auch die Wortwahl des Managements. Deutschland sei ein „Schlüsselmarkt“ und zentraler Baustein der europäischen Strategie, erklärte CIB-Europachef Geert Lippens. Deutschlandchef Lutz Diederich sprach zudem von der „nächsten Wachstumsphase“. Vor diesem Hintergrund wirkt vor allem die Verpflichtung Gillmanns wie ein Signal an den deutschen Firmenkundenmarkt. Denn mit dem früheren Deutsche-Bank-Manager gewinnt das Institut nun einen bestens vernetzten Banker von einem direkten Konkurrenten.

Deutsche Bank zeigt, wie eine Doppelspitze scheitern kann

Ob das Modell aufgeht, wird sich allerdings erst noch zeigen. Doppelspitzen gelten in der Bankenwelt als anspruchsvoll, weil Verantwortlichkeiten klar abgegrenzt sein müssen und Rivalitäten schnell sichtbar werden. Ein prominentes Beispiel dafür lieferte zuletzt ausgerechnet Gillmanns ehemaliger Arbeitgeber.

Bei der Deutschen Bank war die Unternehmensbank erst Anfang des Jahres mit einer Doppelspitze aus Michael Diederich und Ole Matthiessen neu aufgestellt worden. Nur wenige Monate später war das Modell schon wieder Geschichte: Matthiessen kündigte überraschend seinen Abschied an, Gerald Podobnik rückte nach. Der personelle Neustart wurde damit schon kurz nach dem Start von neuen Unruheherden überschattet.

]]> https://www.finance-magazin.de/cfo/cfo-karriere/6-skills-auf-die-es-als-start-up-cfo-wirklich-ankommt-247102/ Thu, 16 Jul 2026 06:00:00 +0000 https://www.finance-magazin.de/?p=247102

Sechs Skills, die jeder CFO im Start-up beherrschen sollte: Veronika von Heise-Rotenburg, CFO bei Everphone, weiß, warum sie wichtig sind – und gibt Einblicke in ihre Arbeit und ihre Learnings als Start-up-CFO.

Sechs Skills, die jeder CFO im Start-up beherrschen sollte: Veronika von Heise-Rotenburg, CFO bei Everphone, weiß, warum sie wichtig sind – und gibt Einblicke in ihre Arbeit und ihre Learnings als Start-up-CFO.

Ob ein Start-up überlebt, skaliert oder scheitert: Finance spielt dabei eine entscheidendere Rolle, als die meisten Gründer wahrhaben wollen. CFOs oder die leitende Person in der Finanzabteilung eines Start-ups sitzen mit am Tisch, wenn es um die nächste Unicorn-Story oder den Abgesang geht. Worauf es dabei wirklich ankommt, kennt Veronika von Heise-Rotenburg aus erster Hand.

Im Laufe ihrer Karriere hat sie bereits verschiedene Führungspositionen bekleidet, sowohl bei Start-ups als auch bei klassischen Unternehmen. So war sie unter anderem kaufmännische Leiterin bei dem Fuhrparkmanagementsoftware-Anbieter Traxall, CFO beim Start-up Cluno, das 2021 von einem britischen Onlineautohändler übernommen wurde, und ist seit Mai 2022 CFO bei dem Device-as-a-Service-Anbieter Everphone. In dieser Rolle ist sie für die Bereiche Accounting, Controlling, Data, Refinanzierung, People & Culture und Legal verantwortlich.

In der Zeit bei Everphone hat sie unter anderem die Finanzierungskosten um 20 Prozent gesenkt, ein professionelles, bankable Finance- und Compliance-Setup aufgebaut sowie das Unternehmen in die Ebit-Profitabilität geführt . Jetzt hat sie ein Buch geschrieben, das eine praxisnahe Einführung in die grundsätzliche Rolle von Finanzmanagement und CFO-Funktion in Start-ups und Scale-ups gibt. Die wichtigsten Erkenntnisse hat die CFO vorab exklusiv im Interview mit FINANCE geteilt.

These 1: One size fits all ist ein Fehler

„Was für ein Start-up das Richtige sein kann, kann für ein Scale-up grottenfalsch sein. Es ist wichtig, die Erwartung zu kennen, die Investoren und Stakeholder an ein Unternehmen in der jeweiligen Phase haben“, sagt von Heise-Rotenburg. Das ist das wichtigste Learning, das die Finanzchefin aus ihrer Karriere mitgenommen hat. Die Konsequenz daraus ist eine Kernkompetenz, die viele unterschätzen: die Fähigkeit, das aktuelle Wachstumsstadium des Unternehmens präzise zu diagnostizieren und die eigene Finanzstruktur konsequent daran anzupassen.

Die CFO liefert ein konkretes Beispiel: „Wer als kleines Unternehmen umfangreiches Reporting liefert, erzeugt keinen Mehrwert, sondern verschwendet Kapazitäten auf beiden Seiten. Was in der Series B selbstverständlich ist, ist in der Seed-Phase schlicht Overkill.“

These 2: Corporate-Erfahrung kann ein Vorteil sein

„Die CFO-Aufgabe ist es nicht, das Corporate-Modell zu replizieren, sondern das Unternehmen mit genau dem auszustatten, was es in der aktuellen Phase braucht“, sagt von Heise-Rotenburg. Denn in einem Start-up gibt es weniger Ressourcen, weniger Vorlaufzeit und keine fertige Infrastruktur im Vergleich zu etablierten Unternehmen.

„Erfahrung in einem strukturierten Unternehmensumfeld ist damit nicht systematisch von Nachteil“, führt die CFO weiter aus. Wichtig sei, zu verstehen, dass man „nicht alles eins zu eins übernehmen kann“. Und es gibt auch klare Vorteile: Wechselt man aus einem strukturierten Unternehmensumfeld in ein Start-up, bringt man oft Prozessdisziplin, IT-Systemverständnis und Erfahrung mit komplexen Organisationsstrukturen mit.

Die Rolle von Start-up-CFOs in drei Phasen

• Frühphase: circa 90 Prozent operative Arbeit – Prozesse aufbauen, Grundlagen schaffen
• Wachstumsphase: circa 50 Prozent Operations, 50 Prozent Teamaufbau und Skalierung
• Scale-up: circa 30 Prozent Operations, 30 Prozent Strategie, Rest Leadership und Knowledge Building

„Wer erkennt, in welcher Phase diese Verschiebung fällig ist, nutzt den Corporate-Hintergrund als Vorteil. Wer an alten Gewohnheiten festhält, wird jedoch von der Geschwindigkeit des Start-ups überrollt“, fasst die Everphone-CFO zusammen.

These 3: Wachstum braucht saubere Unit Economics

„Unit Economics gehen vor Wachstum. Und Wachstum ohne sauber aufgestellte Deckungskostenrechnung und einen sehr klaren Verbesserungspfad ist einfach nur teuer eingekaufter Umsatz“, sagt von Heise-Rotenburg.

Unit Economics bezeichnen die Profitabilität auf Einheitsebene, also die Frage, ob ein Unternehmen mit jedem einzelnen Kunden, Produkt oder Vertrag tatsächlich Geld verdient. Im SaaS-Bereich wird das häufig über die Rule of 40 operationalisiert: Umsatzwachstumsrate und operative Gewinnmarge sollten in der Summe mindestens 40 Prozent ergeben.

Wachstum um jeden Preis, finanziert durch billiges Kapital, ist deshalb kein tragfähiges Modell mehr, so die Finanzchefin. Wenn Vertrieb und Geschäftsführung also auf Skalierung drängen, ist es Aufgabe von CFOs, Transparenz in die einzelnen Geschäftsfelder zu bringen, auch wenn das im Tagesgeschäft unbequem ist.

Was saubere Unit Economics in der Praxis bedeuten:

• Wachstumsrichtung klären: Jede Wachstumsoption zuerst entlang der Ansoff-Matrix einordnen – Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung oder Diversifikation – und pro Richtung einen eigenen Business Case als „Mini-Budget“ rechnen: erwartete Umsätze, Kostenstruktur, Deckungsbeiträge, Amortisationszeitraum. Diversifikation ist dabei die riskanteste Route und braucht die engste Controlling-Begleitung.
• Margenprofil verstehen: Deckungsbeiträge nach dem Verursachungsprinzip auf Kostenträger-Ebene ausweisen, also nach Produkten, Kundensegmenten, Vertriebswegen, Geografien. Nur direkt zurechenbare Kosten zählen. Umlageschlüssel-Diskussionen sind ein „linke Tasche, rechte Tasche“-Spiel ohne Steuerungswert. Entscheidend: Die Unit Economics müssen sich im Zeitverlauf verbessern.
• Kostenschwelle kennen: Die Break-Even-Analyse als Steuerungsinstrument einsetzen, denn als Standortbestimmung greift sie zu kurz. Bei welchem Umsatz decken die Deckungsbeiträge die Fixkosten, wie groß ist die Lücke – und welcher Zielpunkt für Preis- und Kostenmaßnahmen leitet sich daraus ab?
• Risiken absichern: Wachstum gegen mehrere Zukünfte testen. Best-, Base- und Worst-Case entlang der zentralen Stellhebel (Umsatzsensitivität, Personalaufbau, Finanzierungszeitpunkt, Kostenentwicklung). Priorität bekommen Initiativen, die in mehreren Szenarien tragen; was nur unter einem engen Annahmen-Set rentabel ist, trägt hohes Risiko.

These 4: Cash-Qualität schlägt Cash-Quantität

„Cash is King bedeutet nicht nur, heute Cash auf dem Konto zu haben. Es bedeutet, sehr genau sagen zu können, wie viel Cash morgen auf dem Konto sein wird“, sagt von Heise-Rotenburg. Es geht also darum, eine hohe Forecast-Qualität zu haben, die möglichst auch eingehalten wird. Gerade in einem Marktumfeld mit knappem Kapital sei diese Unterscheidung überlebenswichtig: „Wer nur weiß, was heute auf dem Konto steht, verliert die Kontrolle. Wer verlässlich sagen kann, was in 90 Tagen passiert, schafft echte Handlungsfähigkeit.“

Was ein belastbarer 90-Tage-Cashflow-Forecast enthält:

• Aktuelle Liquiditätssituation zum Stichtag
• Geplante Ein- und Auszahlungen nach Kategorien
• Mindestens drei Szenarien: Base Case, Downside, Upside
• Definierte Schwellenwerte mit vorab festgelegten Reaktionen
• Wöchentliche Aktualisierung und Abweichungsanalyse

„Es muss außerdem eine Treasury-Strategie geben, die Risiken diversifiziert, so dass das Cash des Unternehmens gesichert ist, egal was die Banken gerade machen. Der Bankrun und die Rettung der Silicon Valley Bank im Jahr 2023 haben gezeigt, dass das Bankenrisiko in der Startup-Branche kein theoretisches ist“, so die Everphone-CFO.

These 5: Finance als Co-Pilot etablieren

„Ganz grundsätzlich ist es mein Anliegen, Finance als Businesspartner zu etablieren und eben nicht als die Abteilung, die bloß Rechnungen abwickelt und Gelder eintreibt“, sagt von Heise-Rotenburg. Die CFO-Rolle, richtig verstanden, sei die des Co-Piloten zum CEO: strategisch eingebunden von Anfang an, nicht nachgelagert am Ende der Prozesskette.

Damit die Finanzabteilung diese Co-Piloten-Rolle glaubwürdig einnehmen kann, braucht es von Heise-Rotenburg zufolge zunächst ein stabiles operatives Fundament:

• Vier-Augen-Prinzip ab Tag eins: Zahlungen und Rechnungsfreigaben laufen von Anfang an über ein internes Kontrollsystem mit Vier-Augen-Prinzip, dokumentierten Freigaben und Ausgabenlimits – und die Wirksamkeit wird per Protokoll nachgewiesen, damit sie in Prüfung und Due Diligence belastbar ist.
• Zugriffsrechte klar regeln: Für jedes Finanzsystem ist ein Owner benannt, Rechte werden rollenbasiert vergeben – jeder erhält nur, was die Aufgabe erfordert – und Zugriffe wie Datenänderungen werden geloggt. Das schützt vor Fehlern und Missbrauch und verhindert Schattenprozesse und Datenchaos.
• Prozesse dokumentieren: Eine Prozesslandkarte mit definierten Rollen macht die Finanzabteilung unabhängig von Einzelpersonen und zeigt Engpässe im Abschlussprozess. Der Audit ist der Nebeneffekt – der eigentliche Gewinn ist die eigene Handlungsfähigkeit.
• Aktuelles Accounting durch Fast Closing: Liegt der Monatsabschluss erst nach zwei, drei Wochen vor, ist das operative Geschäft längst im nächsten Zyklus – jede Steuerung auf dieser Basis kommt zu spät. Fast Closing mit Wesentlichkeitsprinzip und Schätzposten liefert Zahlen, solange sie entscheidungsrelevant sind.
• Vertragsmanagement von Anbahnung bis Ablage: Jeder Vertrag ist geprüft (Supplier Due Diligence), verzeichnet und strukturiert abgelegt – idealerweise im permanent gepflegten Datenraum. Fristen, Risiken und Pflichten sind damit jederzeit greifbar, und die nächste Finanzierungsrunde startet ohne Suchaktion.

These 6: Team und Systeme müssen parallel skalieren

Eine häufig unterschätzte Falle: Der Buchhalter, der jahrelang alles stemmt, wird irgendwann zum Head of Finance befördert. Nicht, weil er oder sie die Rolle gut ausfüllen kann, sondern weil es naheliegend ist. Das mag gut gehen. In vielen Fällen, so die CFO, tut es das nicht.

Dasselbe Prinzip gelte auch für Systeme. „Alles, was zu lange in Excel läuft, skaliert nicht: Wer keine sauberen, nachvollziehbaren Daten hat, ist weder prüffähig noch investorenbereit. Dasselbe gilt für eine große Anzahl in sich funktionierender, aber nicht miteinander oder ins ERP integrierter Tools. Andererseits ist ein zu früh eingeführtes, großes ERP-System zu teuer und bremst Innovation. Das Tool-Wachstum muss mit dem Organisationswachstum mithalten“, führt die CFO weiter aus.

Häufige Fehler von CFOs beim Skalieren von Start-ups:

People:

• Rollenpassung vor Loyalität: Führung ist ein Richtungswechsel – ob die „Match Quality“ stimmt, entscheidet, ob aus dem besten Buchhalter ein guter Head of Finance wird.
• Trigger statt Schmerz: Ab circa 30 Mitarbeitenden bzw. wiederkehrenden Runden mindestens 1 FTE Buchhaltung plus CFO-nahes Reporting, ab circa 100–150 ein eigenes Team mit getrennten Rollen.
• Fachliche Substanz sichern: Mindestens eine geprüfte Bilanzbuchhalter-Qualifikation im Team – und laufend in Weiterbildung investieren, vor allem auch in Digitalisierung und KI.
• Tech-Skills mitdenken: Gesucht sind Leute, die Systeme weiterentwickeln können und sie nicht nur bedienen.
• Cultural Fit neben Fachkompetenz: Vielfältige, multidisziplinäre Teams sind innovativer und anpassungsfähiger – Zertifikate allein reichen als Hiring-Kriterium nicht.

Systeme:

• Excel-Grenze ernst nehmen: Wenn Runway, Cap Table oder Konsolidierung in Tabellen leben, hält das weder Prüfung noch Due Diligence stand.
• ERP-Zeitpunkt bewusst wählen: Bedarf ab circa 25 Mitarbeitenden oder 10 Mio. € Umsatz, optimal meist zwischen Series A und B – zu früh kostet Fixkosten und Agilität, zu spät produziert Insellösungen.
• Prozesse vor Tools: Ohne Ziel-Prozesslandschaft digitalisiert man ineffiziente Abläufe bloß – und meist ist der Tool-Standard besser als teures Customizing.
• Ein Owner pro System: Rollenbasierte Zugriffsrechte plus Logging schützen vor Fehlern, Missbrauch und Schattenprozessen.
• Finance-Tech als Produkt führen: Anforderungen im Backlog priorisieren und Erfolg an Business-KPIs messen – etwa „Abschluss in unter 10 Arbeitstagen“..

]]> https://www.finance-magazin.de/finanzabteilung/bilanzierung/bafin-bilanzkontrolle-trifft-nagarro-mitten-waehrend-der-uebernahme-247387/ Wed, 15 Jul 2026 11:34:55 +0000 https://www.finance-magazin.de/?p=247387

Die Bafin hat Fehler im Jahresabschluss 2022 von Nagarro festgestellt – ausgerechnet während Persistent Systems die Münchener für rund 1 Milliarde Euro übernehmen will. Wie geht es jetzt weiter?

]]>

Die Bafin hat Fehler im Jahresabschluss 2022 von Nagarro festgestellt – ausgerechnet während Persistent Systems die Münchener für rund 1 Milliarde Euro übernehmen will. Wie geht es jetzt weiter?

]]>