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Neue Möglichkeiten mit fortschrittlichen Analysen durch die Kombination von Finanzdaten und anderen Informationen

Von Workday

Große Datenmengen bedeuten nicht unbedingt auch viele Erkenntnisse. Um strategische und hilfreiche datengestützte Einblicke zu gewinnen, sind fortschrittliche Analysen erforderlich. Rick Rodick, CFO von TELUS International, sagt dazu Folgendes: „Am meisten Gedanken mache ich mir um das, was wir nicht wissen. Selbst wenn Sie Zugriff auf alle erforderlichen Daten haben, treffen Sie möglicherweise falsche Entscheidungen, wenn Sie die Daten nicht richtig verstehen.“

Fortschrittliche Datenanalysen können in diversen Bereichen eine transformative Wirkung auf die Finanzabteilung haben, z. B. indem sie eine kontinuierliche Überwachung ermöglichen, die Genauigkeit von Prognosen erhöhen und die Entscheidungsfindung verbessern.

In der Praxis nutzen allerdings nicht alle Finanzabteilungen Datenanalysen optimal. Wo liegen die Chancen für Finanzvorstände, diese Möglichkeiten effektiver zu nutzen? Welche Barrieren hindern sie möglicherweise daran, möglichst großen Mehrwert aus Analysen zu schöpfen?

Luft nach oben

Aus globaler Sicht ist eindeutig „Luft nach oben“, wenn es um die Einführung von Datenanalysen in der Finanzabteilung geht. „Finanzwesen neu definiert“, eine globale Studie von Longitude in Kooperation mit Workday, in der über 670 CFOs und Finanzführungskräfte weltweit befragt wurden, hat gezeigt, dass derzeit nur ein geringer Teil der Finanzführungskräfte intensiv mit fortschrittlichen Analysen in wichtigen Bereichen des Finanzwesens arbeitet. Mit „fortschrittlichen“ Analysen sind ausgereifte Ansätze und Lösungen gemeint, die tiefere Einblicke ermöglichen, Empfehlungen generieren und prädiktive Methoden nutzen.

Die Umfrage hat gezeigt, dass Finanz-Reporting der Bereich ist, in dem Finanzvorstände Datenanalysen am ehesten einsetzen: Mehr als ein Drittel der CFOs nutzen die Analysen für Reporting-Zwecke (siehe die nachfolgende Tabelle „Geschäftsprozesse im Finanzwesen, in denen erweiterte Analysen den meisten Einfluss gewinnen“).Am anderen Ende der Skala nutzte nur rund ein Viertel der Befragten die Datenanalysen intensiv, um Selfservice-Daten für die Unternehmensleitung bereitzustellen.

Geschäftsprozesse im Finanzwesen, in denen fortschrittliche Analysen den meisten Einfluss gewinnen (in der Reihenfolge ihrer Priorität)

  1. Finanz-Reporting
  2. Planung, Budgetierung und Prognose
  3. Ermittlung von Möglichkeiten zur Kostensenkung
  4. Risikomanagement
  5. Rentabilitätsanalyse
  6. Betriebliche Entscheidungsprozesse
  7. Erkennung von Wettbewerbsrisiken, z. B. durch vertikale Disruptoren
  8. Selfservice-Daten für die Unternehmensleitung

Die Befragten gaben an, dass sie fortschrittliche Analysen in Zukunft stärker nutzen möchten. Die prognostizierten Verbesserungen fallen jedoch bescheiden aus. In drei Jahren planen beispielsweise 39 Prozent der Befragten, fortschrittliche Analysen intensiv für das Risikomanagement zu nutzen, gegenüber 31 Prozent, die sich bereits heute auf diese Analysen stützen.

Schwierige Integration

Angesichts der vielen Vorteile, die fortschrittliche Analysen bieten, stellt sich die Frage, warum viele Finanzvorstände dieses Potenzial noch nicht voll ausschöpfen. Auf die Frage nach den Hindernissen, die der Entwicklung von datengestützten betriebswirtschaftlichen Einblicken im Wege stehen, wurden Herausforderungen bei der Integration von Finanzdaten und anderen Informationen als Hauptschwierigkeit genannt. An zweiter Stelle rangierte das Problem der Systemineffizienz, die den Befragten zufolge dazu führt, dass ihre Finanzteams aufgrund von Systemproblemen viel Zeit für das Sammeln und Abgleichen von Daten aufwenden müssen.

Das Problem der Integration von Finanzdaten und anderen Informationen hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, da Finanzführungskräfte ihre Netze immer weiter auswerfen, um Erkenntnisse aus größeren Datenpools zu gewinnen. Indem sie Finanzdaten und andere Informationen zusammenführen, können Finanzvorstände einen ganzheitlichen Überblick über das Unternehmen gewinnen und von tieferen operativen Einblicken profitieren. Zu den anderen Informationen können Kundendaten, Point-of-Sale-Daten oder Daten im Zusammenhang mit Versicherungsfällen gehören. Sogar Wetterdaten können darunter fallen – für Branchen wie Handel und Gastgewerbe, in denen die Nachfrage durch unterschiedliche Wetterverhältnisse positiv oder negativ beeinflusst werden kann, sind diese möglicherweise von hoher Relevanz.

„Viele Unternehmen versuchen, Daten auf verschiedene Arten zu nutzen“, erläutert Naved Qureshi von IBM. „Im Finanzwesen wird traditionell einfach alles genutzt, was innerhalb der Finanzorganisation funktioniert, aber zunehmend auch nichtfinanzielle Daten aus anderen Bereichen des Unternehmens – sowie externe unstrukturierte Daten.“

Die Vorteile dieses Ansatzes können beträchtlich sein. Laut der Studie „Die Zukunft von Planung, Budgetierung und Prognose“, die FSN in Zusammenarbeit mit Workday durchgeführt hat, konnten Finanzvorstände und leitende Führungskräfte, die andere, nichtfinanzielle Daten besser nutzen, schnellere und genauere Prognosen sowie eine bessere Reaktionsfähigkeit bei Marktveränderungen verzeichnen als diejenigen, die in den letzten drei Jahren nicht stärker auf solche Daten gesetzt haben. Bei den Experten, die nichtfinanzielle Daten effektiv nutzen, bestand außerdem eine doppelt so hohe Wahrscheinlichkeit, dass sie Prognosen über einen 12-Monats-Zeitraum hinaus abgeben konnten.

Aber obwohl dieser Ansatz viele Vorteile bietet, gibt es bei der Integration von nichtfinanziellen Informationen und herkömmlichen Finanzdaten auch Herausforderungen. Zunächst einmal sind nichtfinanzielle Informationen im Gegensatz zu hochstrukturierten Finanzdaten häufig gar nicht oder nur teilweise strukturiert, weshalb sie für eine erfolgreiche Integration möglicherweise erst verarbeitet werden müssen.

Schon die Beschaffung der benötigten Daten kann eine Herausforderung sein. Unternehmensinterne Datensilos können dazu führen, dass CFOs erst mit verschiedenen Bereichen kommunizieren müssen, um Zugriff auf nichtfinanzielle Informationen aus unterschiedlichen Systemen innerhalb des Unternehmens zu erhalten. Andererseits ist es auch wichtig, regulatorische Einschränkungen zu ermitteln, die möglicherweise für bestimmte Arten von nichtfinanziellen Informationen gelten, z. B. für Kundendaten.

Um nichtfinanzielle Informationen optimal nutzen zu können, müssen Finanzvorstände daher möglicherweise bestimmte Herausforderungen meistern – von der Aufgabe, unterschiedliche Geschäftsbereiche davon zu überzeugen, dass das Unternehmen von ihren Daten profitieren wird, bis hin zur Lösung technischer Probleme bei der Integration.

Demokratisierung von Daten

Als weiteres bemerkenswertes Ergebnis hat unsere Studie gezeigt, dass lediglich ein Viertel der Finanzteams Selfservice-Daten für die Unternehmensleitung intensiv nutzen. Finanzvorstände, die diesem Bereich keine Aufmerksamkeit schenken, verpassen möglicherweise eine Chance, da das Konzept der Daten-Demokratisierung in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen hat. Wenn Daten im gesamten Unternehmen verfügbar gemacht werden, können Mitarbeiter leicht auf benötigte Informationen zugreifen und dadurch bessere Entscheidungen treffen. Dies kann ein wirksames Mittel sein, um verschiedene Teile des Unternehmens einzubinden und deren aktive Beteiligung an strategischen Initiativen zu fördern.

Im Kontext des Finanzwesens könnte die Demokratisierung von Daten auch bedeuten, dass Führungskräfte im ganzen Unternehmen durch den Einsatz von Selfservice-Analysen unterstützt werden. Mit diesem Ansatz können Finanzvorstände ihren Kollegen die Möglichkeit geben, verschiedene Datenbestände zu kombinieren und dadurch ein besseres Verständnis darüber zu erlangen, wie sich ihre Entscheidungen auf den Unternehmenserfolg auswirken könnten.

Die Studie zeigt zwar, dass derzeit insgesamt nur ein Viertel der Finanzteams diese Chancen nutzt, gleichzeitig gab es jedoch erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen, in denen die Umfrage durchgeführt wurde. Im Bereich Investitionsmanagement gaben beispielsweise 41 Prozent der Finanzführungskräfte an, Selfservice-Analysen intensiv zu nutzen. Und während auch im Versicherungswesen die Quote relativ hoch ist, hinken andere Branchen noch hinterher:

  • Investitionsmanagement: 41 Prozent
  • Versicherungswesen: 40 Prozent
  • Softwareentwicklung:28 Prozent
  • Gesundheitswesen: 26 Prozent
  • Tourismus und Gastgewerbe: 24 Prozent
  • Handel: 24 Prozent

Rodick von TELUS International gehört zu den Finanzführungskräften, die davon überzeugt sind, dass Selfservice-Analysen Geschwindigkeit und Effektivität der Entscheidungsfindung grundlegend verändern können. Daher arbeitet sein Team an einer Selfservice-Scorecard für die Unternehmensleitung. „Die Informationen werden sofort verfügbar sein und weitere Fragen nach sich ziehen“, erläutert er. „Wenn also jemandem in den KPIs etwas Ungewöhnliches auffällt, kann er beim Finanzteam nach weiteren Details fragen – und hoffentlich feststellen, dass wir der Sache bereits auf den Grund gehen. Dahinter steht jedoch der Gedanke, einige Daten von Anfang an zugänglich zu machen.“

Die gesamte Studie „Finanzwesen neu definiert“ mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier.

Finanzwesen neu definiert: Globale Studie unter Finanzführungskräften

Wie gelingt es Finanzführungskräften, auf den Zug der Digitalisierung aufzuspringen? In Kooperation mit Workday hat Longitude anhand der Einblicke von mehr als 650 weltweit tätigen Finanzführungskräften der zehn wichtigsten Branchen vier Top-Prioritäten für den Wandel im Finanzwesen identifiziert:

  • Resilienz
  • Informationen
  • Führung
  • Mitarbeiter

In dieser Studie werden diese vier Prioritäten evaluiert, sodass sich für Führungskräfte, die die besten Talente mit den besten Technologien vereinen möchten um so die Funktion des Finanzwesens neu zu definieren, ein wertvoller Fahrplan ergibt.

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