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Diese von Christy Sasser verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.

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So kann die Finanzabteilung die Risikoanalyse transformieren und datengestützte Entscheidungen fördern

Von Workday

Von sich ändernden regulatorischen Vorgaben bis hin zu Cyberbedrohungen sehen sich Organisationen auf breiter Front mit Risiken konfrontiert, die den Wert und die Wachstumsstrategie eines Unternehmens beeinträchtigen können.

Finanzführungskräfte haben dabei die entscheidende Aufgabe, das Risikomanagement im Unternehmen durch Implementierung effektiver und nachhaltiger Funktionen, Prozesse und Tools zu unterstützen. Im Rahmen der aktuellen Studie „Finanzwesen neu definiert“ geben jedoch nur 39 % der befragten Finanzführungskräfte an, sie seien „absolut zuversichtlich“, diese Risiken bewältigen zu können.

Wir haben weltweit mehr als 670 Finanzvorstände und -leiter aus unterschiedlichen Branchen befragt, um die Gründe für die mangelnde Zuversicht besser zu verstehen. Daten und Technologie werden als die zwei größten Hürden gesehen, die den Finanzbereich daran hindern, Risiken besser zu managen. Für Großunternehmen stand der Mangel an Daten an erster Stelle. Mittelständische Unternehmen beklagten das Fehlen moderner Lösungen. Weltweit sind für Finanzführungskräfte die folgenden Hindernisse relevant:

Mangel an Daten und Informationen

Finanzführungskräfte befürchten, dass ihnen die nötigen Daten und Informationen fehlen, um Risiken besser zu managen. Für Unternehmen, die ihre Resilienz stärken möchten, gelten daher folgende Prioritäten:

Aktuelle Chancen nutzen: Viele Unternehmen stehen vor dem Problem, dass wertvolle Daten in Altsystemen und unternehmensinternen Silos gespeichert sind. Finanzführungskräfte haben somit Schwierigkeiten, Risiken zu erkennen und die nötigen Einblicke für das Management komplexer Risiken zu erhalten. Robynne Sisco, Co-President & Chief Financial Officer bei Workday, erklärt, dass Daten immer schon wichtig waren. Allerdings fehlten geeignete Technologien und Analysefunktionen, um die Daten bestmöglich zu nutzen.

Angesichts der verbesserten Rechenleistung durch die Cloud und neuer Analysetools gelingt es Unternehmen heute, wertvolle Erkenntnisse aus den ständig wachsenden Datenmengen zu gewinnen:

  • Risikoanalysetools, die sowohl interne als auch externe Datenquellen nutzen, bieten eine einzigartige Möglichkeit, wesentliche Risiken zu ermitteln, von der Portfolioüberwachung in Echtzeit bis hin zur Erkennung von Risiko-Kunden mittels lernfähiger Algorithmen.
  • Unternehmen können unstrukturierte und strukturierte Daten nutzen, um Erkenntnisse aus neuen Informationsquellen wie sozialen Medien zu gewinnen.
  • Anhand von prädiktiven Analysen können Muster in unterschiedlichen Datentypen evaluiert und die damit verbundenen Risiken identifiziert werden. Diese prädiktiven Analysen können beispielsweise erkennen, welche Kunden ihre Rechnungen voraussichtlich termingerecht zahlen werden oder welche Anzeichen auf einen Betrug hinweisen.

Allerdings werden viele Möglichkeiten in diesem Bereich noch nicht genutzt. Unsere Studie ergab, dass gerade einmal 31 Prozent der Finanzführungskräfte fortschrittliche Datenanalysen in größerem Umfang nutzen, um das Risikomanagement zu verbessern. So sehen sich viele der Befragten durch die aktuell verfügbaren Daten und Systeme in ihren Bemühungen eingeschränkt. Zusätzlich müssen sie eine Vielzahl weiterer Herausforderungen bewältigen, um das volle Potenzial dieser Technologien nutzen zu können. Beispielsweise gilt es, erfahrene Mitarbeiter für die Risikoanalyse zu finden, um Hürden und Widerstände innerhalb des Unternehmens zu überwinden.

Den richtigen Mitarbeitern Zugriff auf aktuelle Daten ermöglichen: Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, auf Echtzeit-Daten zuzugreifen und sie den richtigen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Laut Sisco machen es technologische Fortschritte möglich: „Die Verlagerung des Finanzwesens in die Cloud ermöglicht den globalen Zugriff auf Echtzeit-Daten. Durch die verkürzten Verarbeitungs- und Reaktionszeiten sind Finanzabteilungen in die Lage, relevante und aktuelle Daten schnell für diejenigen bereitzustellen, die diese Informationen für geschäftliche Entscheidungen benötigen.“

Rick Rodick, Chief Financial Officer bei TELUS International, sieht es als seine wichtigste Aufgabe, die Nutzung von Daten innerhalb der Finanzfunktion zu verbessern. Er hofft, dass sie das Unternehmen entscheidend dabei unterstützen werden, Risiken effektiver zu managen. „Am meisten Gedanken mache ich mir um das, was wir nicht wissen“, so Rodick. „Je mehr Daten wir haben und je informierter wir sind, desto besser.“

Natürlich reicht es nicht, die Daten für die Mitarbeiter verfügbar zu machen. Um zu verstehen, was sie im Einzelnen aussagen, werden entsprechende Qualifikationen und Kenntnisse benötigt. „Etwas nicht zu wissen, ist das Eine“, so Rodick. „Doch selbst wenn die Daten verfügbar sind, trifft man falsche Entscheidungen, solange man sie nicht richtig zu interpretieren weiß.“

Suboptimale IT als Problemfaktor für Finanzführungskräfte der nächsten Generation

Die Studie lässt insgesamt darauf schließen, dass veraltete Technologie eine wesentliche Hürde darstellt. Allerdings zeigen die Profile der teilnehmenden Finanzführungskräfte im Hinblick auf Alter und beruflichen Hintergrund einige bemerkenswerte Unterschiede:

  • In der Gruppe der Finanzführungskräfte der „nächsten Generation“ – Studienteilnehmer im Alter von bis zu 39 Jahren mit einschlägiger Berufserfahrung außerhalb des Finanzwesens – wurden „fehlende Lösungen und Technologien zur Vereinfachung des Auditprozesses“ als wesentliches Hindernis genannt.
  • „Traditionalisten“ – Finanzführungskräfte ab 50 Jahren, die den Großteil ihrer Karriere in dieser Funktion tätig waren – beschreiben hingegen ein breiteres Spektrum an Faktoren als Hindernisse beim Managen von Risiken, darunter etwa eine mangelnde Abstimmung von Fachkenntnissen, Kompetenzen und Anreizen auf die Risikoziele.

Dies legt den Schluss nahe, dass die jüngere Generation stärker auf die Auswirkungen neuer Technologien sensibilisiert ist. Folglich wollen sie ihr Unternehmen eher dazu zu bewegen, die Vorteile und Möglichkeiten neuer Technologien auszuschöpfen, um Risiken besser zu managen. Somit gilt es Schritt zu halten mit innovativen Technologien, die die Risikoanalyse etwa durch Machine-Learning-Funktionen revolutionieren können.

Mittelständische Unternehmen besorgt um Risikokultur

Der Studie zufolge unterscheiden sich die Einschätzungen zu Hindernissen in mittelständischen und großen Unternehmen teilweise erheblich voneinander. Mittelständische Unternehmen nannten „das Fehlen einer Risikokultur und eines Risiko-Mindsets“ als zweitgrößtes Hindernis. Großunternehmen hingegen betrachteten diesen Aspekt als geringstes Problem. Finanzführungskräfte in mittelständischen Unternehmen stehen vor der wichtigen Aufgabe, klar und deutlich zu kommunizieren, welche Verhaltensweisen und Werte sie von ihren Mitarbeitern in Bezug auf das Risikomanagement erwarten.

Weitere Informationen zu den Top-Risiken aus Sicht der Finanzvorstände bietet folgender Begleitartikel zu diesem Beitrag: „Globale Umfrage unter Finanzführungskräften: Insider teilen ihre Top-Risiken mit höchster Priorität“.

Die gesamte Studie „Finanzwesen neu definiert“ mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier.

Vorbereitung auf die neuen Kompetenzanforderungen

Wie können sich Finanzführungskräfte auf diese neuen Kompetenzanforderungen vorbereiten? Laut Rob Dicks, Financial Services Industry Leader for Human Capital bei Deloitte, geht es darum, neue und künftige Kompetenzen mit traditionellen Rollen im Finanzwesen in Einklang zu bringen. „Häufig haben Kunden beim Gedanken an die Finanzabteilung das Gefühl, dass es an allen Ecken und Enden an etwas fehlt – seien es Analysen, Datenwissenschaftler oder Mitarbeiter, die sich um die Programmierung der Roboter Gedanken machen“, erklärt er. „Gleichzeitig sehen sie jedoch ein, dass es auch noch Leute geben muss, die sich um das Steuerreporting kümmern. Daher ist es wichtig, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den verschiedenen Kompetenzen und Fachkenntnissen im Finanzwesen zu wahren.“

Dicks rät Finanzführungskräften außerdem dazu, sich bei der Beurteilung der künftigen Kompetenzanforderungen jeweils auf die einzelnen Unterbereiche wie Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung, Steuermanagement und Investor Relations zu konzentrieren. „In der Kreditorenbuchhaltung gibt es viele Positionen, die eine Fülle von Verarbeitungs- und Wiederholungsaufgaben mit sich bringen“, erklärt er. „In diesem Bereich können RPA, Cognitive Automation und maschinelles Lernen hilfreich sein. Sie werden nicht mehr das Gefühl haben, dass Ihnen an allen Ecken und Enden etwas fehlt, wenn Sie die Fachbereiche innerhalb der Finanzabteilung, von denen Sie sprechen, klar benennen können.“

Schließlich ist es wichtig, mit vorhandenen Mitarbeitern über die Zukunft zu sprechen.

„Wir müssen transparent kommunizieren, wie sich technologische Änderungen auf das Team auswirken“, so Robynne Sisco, CFO bei Workday. „Einige Finanzfachleute befürchten möglicherweise, durch die Automatisierung ersetzbar zu werden. Finanzvorstände sollten Strategien fördern, die den Teammitgliedern klar vor Augen halten, dass sie durch die Automatisierung eines bestimmten Aufgabenbereichs nicht ihre Stelle verlieren, sondern die Möglichkeit erhalten, sich neuen, interessanteren Aufgaben zu widmen, an denen sie wachsen und durch die sie neue Herausforderungen entdecken können.“

Die gesamte Studie „Finanzwesen neu definiert“ mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier.

Finanzwesen neu definiert: Globale Studie unter Finanzführungskräften

Wie gelingt es Finanzführungskräften, auf den Zug der Digitalisierung aufzuspringen? In Kooperation mit Workday hat Longitude anhand der Einblicke von mehr als 650 weltweit tätigen Finanzführungskräften der zehn wichtigsten Branchen vier Top-Prioritäten für den Wandel im Finanzwesen identifiziert:

  • Resilienz
  • Informationen
  • Führung
  • Mitarbeiter

In dieser Studie werden diese vier Prioritäten evaluiert, sodass sich für Führungskräfte, die die besten Talente mit den besten Technologien vereinen möchten um so die Funktion des Finanzwesens neu zu definieren, ein wertvoller Fahrplan ergibt.

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