Viele CFOs und leitende Finanzverantwortliche suchen nach externen Finanzierungslösungen, während die Liquidität bereits im eigenen Unternehmen steckt: Gebunden in Lagerbeständen, die niemand aktiv hinterfragt, eingefroren in Forderungen, die längst fällig sind, und verschenkt durch Zahlungsziele an Lieferanten, die nie konsequent verhandelt wurden. Wer gezielt ansetzt, kann erhebliche Liquidität freisetzen, ganz ohne externe Finanzierung.
Ein Umfeld, das keine Fehler verzeiht
Die wirtschaftliche Lage in Deutschland ist angespannt: Stagnierendes Wachstum, geopolitische Unsicherheiten und teures Fremdkapital setzen Unternehmen gleich von mehreren Seiten unter Druck. Banken agieren selektiver, Kreditlinien werden kritischer bewertet. Hinzu kommt ein Effekt, der vielerorts noch nicht verdaut ist: Die Lieferkettenkrisen der vergangenen Jahre haben zu einem massiven Lageraufbau geführt. Was damals als notwendige Absicherung galt, ist heute in vielen Unternehmen zum Liquiditätsproblem geworden. Jeder Euro, der unnötig im Working Capital gebunden ist, fehlt für Investitionen, Schuldentilgung oder strategische Flexibilität.
Der häufigste Fehler in der Praxis
Working Capital wird zu oft als reines Finanzthema behandelt. Die eigentlichen Hebel liegen jedoch im operativen Bereich – in Einkauf, Vertrieb, Logistik und Produktion. Ein typisches Beispiel: Der Vertrieb gewährt großzügige Zahlungsziele, um Vertragsabschlüsse mit Kunden zu erleichtern. Bei einem Umsatz von € 200 Mio. und der Kennzahl Days Sales Outstanding („DSO“) von 60 Tagen sind rund € 33 Mio. in offenen Forderungen gebunden. Eine Reduktion auf 45 Tage würde rund € 8 Mio. Liquidität freisetzen – allein durch konsequenteres Forderungsmanagement.
Was häufig fehlt, ist Ownership: klare Verantwortlichkeiten, messbare Ziele und ein Reporting, das Working Capital als Steuerungsgröße auf Augenhöhe mit EBITDA und Cashflow behandelt. Unternehmen, die das konsequent umsetzen, reagieren in Krisenzeiten deutlich resilienter – nicht weil sie mehr Kapital haben, sondern weil sie das vorhandene besser nutzen.
Wo können CFOs konkret ansetzen?
Zur Senkung des Working Capitals empfiehlt es sich, einen Cash-Verantwortlichen mit operativen und finanziellen Befugnissen sowie klar definierten Anreizen zur Verbesserung des Cash-Conversion-Cycles („CCC“) zu benennen. Entscheidend ist dabei, die operativen Bereiche aktiv einzubinden, mit konkreten Zielen auszustatten und mit in die Verantwortung zu nehmen – nur so lassen sich Verbesserungen nachhaltig verankern. Es braucht ein klares Berichtswesen mit granularen Kennzahlen: DSO je Kunde, Lagerreichweite (DIO) nach Produkt- und Unterproduktgruppen sowie Verbindlichkeitenreichweite (DPO) je Lieferant. Diese Transparenz bildet die Grundlage, um den CCC kontinuierlich zu senken und Working Capital dauerhaft freizusetzen.
Wer Liquidität hat, kann gestalten
Unternehmen, die Working Capital konsequent optimieren, gewinnen mehr als Liquidität: Sie gewinnen strategischen Handlungsspielraum. Intern freigesetzte Mittel schaffen die Voraussetzung für Schuldenabbau, Investitionen und unternehmerische Agilität. Unternehmen, die intern Liquidität generieren, sind unabhängiger von Bankkonditionen und Kapitalmarktzyklen und werden von Finanzierern entsprechend honoriert – durch bessere Ratings, niedrigere Finanzierungskosten und gestärktes Vertrauen. So schafft der CFO die Grundlage dafür, dass das Unternehmen nicht nur stabil bleibt, sondern in schwierigen Zeiten aktiv gestalten kann.
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