Vom Finanzvorstand zum Krisenmanager

Es sind unsichere Fahrwasser, durch die Unternehmen dieser Tage manövriert werden müssen. Auch deshalb kommt vermutlich aktuell „Bewegung“ in die Chefetagen großer Konzerne. „S.O.S.: Dax-Kapitäne über Bord“ schreibt beispielsweise Gabor Steingart in seinem „The Pioneer Briefing“, nachdem es nach VW-Chef Herbert Diess und Fresenius-CEO Stephan Sturm nun mit Kasper Rorsted auch den Vorstandsvorsitzenden von Adidas „erwischt“ hat. Der Grund in allen Fällen: Performance-Probleme, die Aufsichtsrat und Investoren zu einem Führungswechsel bewogen haben.

Und das ist keinesfalls ein Fingerzeig auf die scheidenden CEOs. Der Krieg zwischen Russland und der Ukraine, Energieengpässe und die damit eng verbundene hohe Inflation sorgen über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg für ein hohes Maß an Unsicherheit. Hinzu kommen die nach wie vor angeschlagenen Lieferketten und Volkswirtschaften, die entgegen ursprünglicher Erwartungen langsamer wachsen – allen voran China –, womit sich auch das Konsumverhalten der dortigen Bevölkerung verändert.

Auf Sicht fahren

Die Frage, die sich das Management eines Unternehmens heute und für die Zukunft stellen muss, um mit diesen schwer einzuschätzenden Unsicherheiten zurechtzukommen, lautet also: Wie lassen sich gravierende Veränderungen vorhersagen und gefährliche „Untiefen“ umschiffen?

Und die Antwort liegt im Finanzressort, genauer gesagt beim CFO und seinem Team, die mit den richtigen Tools das Potenzial haben, die zugegebenermaßen nicht gerade leichte Aufgabe des Navigators zu übernehmen. Der entscheidende Aspekt in dem dichter werdenden Nebel dieser unsicheren Zeiten lautet: Auf Sicht fahren. Damit ist nichts anderes gemeint, als sämtliche Kennzahlen im Unternehmen engmaschig zu überwachen, finanzielle und operative Daten zusammenzuführen und daraus realitäts- und zeitnah ein verlässliches Berichtswesen zu etablieren, um als CFO zum strategischen Berater und Co-Piloten des CEOs zu werden – vom Steward zum Steuermann, um in der Analogie zu bleiben.

Corporate Performance Management 2.0

Ein Schlagwort, das diesbezüglich häufig fällt, ist Corporate Performance Management, kurz CPM. Vereinfacht ausgedrückt geht es darum, eine Reihe von Management- und Analyseprozesse so aufzusetzen, dass die Leistung einer Organisation mit relevanten Daten gemessen, bewertet und damit gemanagt werden kann und so gesetzte Ziele erreicht werden können – nur geht das heute wesentlich moderner als noch vor ein paar Jahren. Dank Cloud, zukunftsweisender Plattformen und vieler kleiner individuell zu- und abwählbarer Module sprechen wir heute sozusagen von CPM 2.0.

Dem Finanzressort werden damit drei grundlegende Aufgaben zuteil:

Die Rückwärtsgewandten: Hiermit sind die klassischen Prozesse wie beispielsweise der Finanzabschluss gemeint, um eine Gewinn-, Verlustrechnung oder Bilanz zu erstellen und damit die Finanzlage des Konzerns darzustellen.

Die Vorausschauenden: Sie zielen über Budget, Planung und Forecasting darauf ab, den Entscheidungsträgern eben jene Einblicke zu geben, die schnelle und fundierte Entscheidungen ermöglichen – für den nächsten Monat, das nächste Quartal und darüber hinaus.

Die Ad-hoc-Aufgaben: Sie sorgen auf täglicher und/oder wöchentlicher Basis dafür, dass Abweichungen frühzeitig erkannt und kurzfristige, gegensteuernde Maßnahmen getroffen werden können, um Monats- oder Quartalsziele zu erreichen. Sie sind quasi das Finetuning, um den „Dampfer“ langfristig auf Kurs zu halten.

Zusammenfassend hat das Finanzressort unter der Verantwortung des CFOs „nur“ die Aufgabe, alle Stakeholder zeitnah, klar, transparent und fundiert über sämtliche Aspekte zu informieren, die den Kurs des Unternehmens beeinflussen und damit Auswirkungen auf Gewinn, Marge, Dividende oder Aktienkurs haben könnten.

Silos werden zu gefährlichen Klippen

Die Realität in den Unternehmen sieht aktuell allerdings (noch) anders aus. In den meisten Fällen wird das enorme Potenzial in Form der über Jahre angesammelten Terabytes an Unternehmensdaten nicht für Vorhersagen und Trendanalysen genutzt – auch, weil die Datenverwaltung oftmals veraltet oder es aus zentraler Sicht der Finanzabteilung nicht klar ist, wo die Informationen liegen. Das Problem sind dann meist Datensilos[1]  aufgrund unterschiedlicher, teilweise veralteter Systeme in den einzelnen Abteilungen und auch Teilkonzernen, die nicht miteinander kommunizieren oder interagieren. Das führt wiederum dazu, dass den Finanzprozessen die nötige Agilität und damit Effektivität fehlt, um angepasst auf die immer schneller werdenden Veränderungen des Marktes reagieren zu können. Daraus resultiert dann nämlich das Gegenteil von „auf Sicht fahren“ – der Blindflug.

Grundlagen schaffen

Klar ist, dass das Finanzressort und damit der CFO in der Verantwortung künftig die neue Rolle des Krisenmanagers übernehmen muss – eine wirkliche Wahl gibt es hier fast nicht. Denn nur auf Basis entsprechend fundierter Kennzahlen lassen sich kleinschrittig teure Fehltritte vermeiden. Was es dafür braucht, ist ein CFO, der erstens in der Lage ist, den vorhandenen Datenschatz zu heben und zusammenzuführen, um daraus wiederum die “Koordinaten” abzulesen, die es für die Navigation in tückischen Gewässern braucht. Mit anderen Worten: Der CFO wird damit zum wichtigen Sparringspartner auf Augenhöhe für den CEO, sodass die Zusammenarbeit zwischen beiden Positionen immer enger wird. Denn letztendlich müssen beide eine ganze Reihe von Stakeholdern mit ihren Wünschen und Ansprüchen abholen – was im Team deutlich leichter gelingt.

Die Rolle des CFO steht derzeit also an einem Scheideweg. Ob und in welchem Ausmaß die damit verbundene Verantwortung angenommen wird, hängt stark von den Lösungen ab, auf die ein Unternehmen setzt. Und die Anforderungen sind keinesfalls gering. Denn letztendlich braucht es eine tiefe Integration aller Prozesse auf einer Plattform für eine moderne Konzernsteuerung, -planung und -konsolidierung. Reines Reporting war gestern. Sämtliche Datenquellen eines Unternehmens müssen ebenfalls konsolidiert und zu einer einzigen Datenbasis, der Single Source of Truth[2] , mit hoher Qualität verschmelzen.

Kurz: Der Gegenwind für CFOs weht dieser Tage durchaus kräftig. Dennoch braucht ihn niemand zu fürchten. Im Gegenteil: Wer jetzt eine Finanztransformation einleitet, setzt die Segel mit dem Wind. Die passenden Tools und Lösungen stehen zur Verfügung und sind sofort einsetzbar. Und damit ist auch der Kurs klar: CEO und CFO Hand in Hand und auf Basis intelligenter Finanzlösungen zum Erfolg.