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Von innen heraus dem Fachkräftemangel begegnen

Die deutsche Wirtschaft warnt seit Jahren davor, dass den Unternehmen bald die Fachkräfte ausgehen werden. Bei Technikern und Ingenieuren zeichnet sich schon heute ein düsteres Bild ab. In den Finanzabteilungen ist noch keine Untergangsstimmung zu spüren, aber auch hier wird es immer schwieriger, passende Mitarbeiter zu finden. Großkonzerne haben hierfür schon vor vielen Jahren eigene Programme aufgelegt, um ihre Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern. Beim DAX-Konzern Henkel gibt es das sogenannte „Triple-Two-Konzept“ schon seit Anfang der 1990er Jahre. Es ist ein zentraler Baustein der Mitarbeiterförderung. Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung sollte ein Mitarbeiter in mindestens zwei Ländern, in zwei Unternehmensbereichen und in zwei Funktionen gearbeitet haben. „Diese Philosophie und dieser systematische Talentmanagementprozess wird durch separate Development-Roundtables ergänzt, die jährlich von Oktober bis Dezember für alle Henkel-Führungskräfte durchgeführt werden“, sagt Dieter Kahling, Key Account Manager für den Finanzbereich in der Abteilung Human Resources bei Henkel. Er ist schon seit elf Jahren bei Henkel und dort nun schon die vierte Position inne.

Ständige Weiterentwicklung

Der Handelskonzern Metro hat im vergangenen Jahr ebenfalls beim Thema Mitarbeiterförderung im Finanzbereich nachgelegt: Metro Cash & Carry hat im Juni 2011 eine Finance Academy für ihre weltweiten Mitarbeiter in den Bereichen Controlling, Buchhaltung und Treasury ins Leben gerufen. Seit ihrem Start wurden Unternehmensangaben zufolge 30 Web-Seminare mit über 500 Teilnehmern durchgeführt. 

Bei der Deutschen Telekom gibt es schon seit sehr vielen Jahren Mitarbeiterförderprogramme, die einem ständigen Wandel unterliegen. So wurde im vergangenen Jahr speziell für die Finanzabteilung des Bonner Konzerns ein neues Programm gestartet: das sogenannte Talent Spaces Finance. „Wir bieten den Mitarbeitern eine Bühne, sich zu präsentieren“, sagt Torsten Bittlingmaier, Leiter Corporate Talent Management Deutsche Telekom AG. Dabei werden Mitarbeiter mit relevanten Führungskräften zusammengebracht und treffen sich über einen Zeitraum von 15 bis 18 Monaten. „Etwa 40 Mitarbeiter haben bislang daran teilgenommen“, sagt Bittlingmaier. „Etwa die Hälfte hat einen Entwicklungsschritt gemacht, drei sind einen crossfunktionalen Schritt in einen anderen Bereich gegangen.“

Yvonne Sell, seit 2002 bei der Deutschen Telekom tätig, hat im vergangenen Jahr an dem Talent Space Finance teilgenommen. „Das Programm hat mir geholfen, die internationalen Kontakte zu intensivieren, da insgesamt Mitarbeiter aus 22 Ländern angesprochen werden“, sagt Sell. Zudem helfe es, sich im Konzern sichtbar zu machen. „Ein Medium, in welchem die Mitarbeiter mit Foto und Lebenslauf abgebildet werden, ist eine sensationelle Idee.“ 
 

Mittelstand will nachlegen

Solche Werdegänge sind in Großkonzernen nicht ungewöhnlich, können die Unternehmen doch aufgrund ihrer Größe und ihrem internationalen Geschäft den Mitarbeitern große Entfaltungsspielräume bieten. Durch die vielen Hierarchiestufen ist ein Aufstieg leicht messbar. Solch vielfältige Möglichkeiten gibt es bei den mittelständischen Unternehmen natürlich nicht. Dort existieren deutlich flachere Strukturen. Das internationale Geschäft ist auf viel weniger Landesgesellschaften verteilt. 

Dennoch müssen die mittelständischen Unternehmen beim Thema Mitarbeiterförderung nachlegen, um im Wettbewerb um die besten Köpfe mit den Großkonzernen bestehen zu können. Eine Umfrage, die die Personalberatung Mercuri Urval im vergangenen Jahr unter 124 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt hat, ergab aber, dass nur 57 Prozent der Befragten einen systematischen Talentmanagementprozess im Unternehmen etabliert zu haben. „Ein großer Anteil an Unternehmen verzichtet derzeit noch auf die systematische Suche nach Talenten in den eigenen Reihen“, sagt Manuela Schuster, Senior Consultant bei der Personalberatung Mercuri Urval Germany. „Zudem mangelt es bei der Mehrheit der Unternehmen an einem geregelten Prozess, der die weitere Entwicklung von Talenten strukturiert und begleitet.“ Doch mit zunehmender Professionalisierung im Talentmanagement sinkt die Fluktuationsrate im Unternehmen und damit die kostspielige und zeitaufwendige Suche nach neuen Mitarbeitern. „Dazu kommt, dass es für Bewerber extrem wichtig ist, zu wissen, welches Entwicklungspotential sie im Unternehmen haben“, sagt Schuster. „Mit einem Talentmanagementprogramm steigern mittelständische Unternehmen ihre Attraktivität auf dem Bewerbermarkt.“ 

Umsatz geht verloren

Aber auch wenn die systematische Talentförderung vielerorts noch fehlt, haben Mittelständler erkannt, wie wichtig es ist, Mitarbeiter zu fördern, um sie an das Unternehmen zu binden. „Der Fach- und Führungskräftemangel kostet den deutschen Mittelstand jährlich rund 33 Milliarden Euro an Umsatzeinbußen oder nicht realisierten Umsätzen“, sagt Jens Maßmann, Managing Partner Performance & Reward bei Ernst & Young. Um dem zu begegnen, verfolge der Mittelstand nun eine nachhaltige Personalstrategie. 63 Prozent der Unternehmen messen der Mitarbeiterbindung eine große Bedeutung zu. Das ergab eine Studie, die von der Beratungsgesellschaft Ernst & Young in Kooperation mit der ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin Ende vergangenen Jahres erstellt worden ist. Etwa ein Drittel der Geschäftsführer nimmt zudem für sich in Anspruch, persönlich für das Talentmanagement verantwortlich zu sein. „Das ist eine ungeheuer große Zahl“, sagt Maßmann. „Das nimmt kein Großkonzern für sich in Anspruch.“

Zudem haben sich die mittelständischen Unternehmen auch schon einiges einfallen lassen, um ihre Mitarbeiter zu fördern – auch in den Finanzabteilungen. Sie verstehen unter Talentmanagement einen integrierten Personalmanagementansatz, der sich aus den Bausteinen Aus- und Weiterbildung, Personalentwicklung, Vergütung, flexible Arbeitszeit- und Beteiligungsmodelle zusammensetzt. „Talentmanagement verläuft im Mittelstand weniger über den formalen Aufstieg. Stattdessen wird die Breite und Tiefe der Aufgaben erhöht. Der gesamte Prozess wird über das Gehalt gesteuert“, sagt Maßmann.

Netzwerke als Lösung

Ein weiterer Ansatz für Mittelständler sind Netzwerkmodelle. Verschiedene Unternehmen schließen sich bei Personalplanung und -austausch zusammen, um dadurch eine kritische Masse zu erreichen. In der Kooperationsinitiative Maschinenbau (KIM) Region Braunschweig  haben sich beispielsweise 26 mittelständische Unternehmen zusammengetan, um unter anderem die Personalentwicklung gemeinsam voranzutreiben. Doch das ist noch die Ausnahme. Laut Ernst & Young kooperierten bislang lediglich ein Viertel aller Unternehmen in einem personalwirtschaftlichen Bereich mit anderen Firmen in einem Netzwerk oder Verbund.

Um dem Fach- und Führungskräftemangel zu begegnen, sollten also gerade die mittelständischen Unternehmen das vorhandene Potential besser fordern und fördern. Denn nur mit ausreichend personellen Ressourcen können sie weiter wachsen und auf den internationalen Märkten bestehen.

sabine.paulus[at]finance-magazin.de

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Sabine Paulus ist seit 2008 Redakteurin beim Fachmagazin FINANCE und der Online-Publikation DerTreasurer. Ihre Themenschwerpunkte sind Personal, Organisation, Karriere und Finanzierung. Sie ist M.A. und hat an der Universität Konstanz unter anderem das Hauptfach Deutsche Literatur studiert.

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