Finanzchefs haben in Unternehmen eine wichtige Funktion. Der Einstieg in diese Position ist für die Manager jedoch nicht immer leicht: Bei einem Wechsel warten ein neues Unternehmen, neue Aufgaben, ein neues Team und eine fremde Bilanz. Je nach Wirtschaftslage können auch große Erwartungen auf den CFO treffen. Insbesondere die ersten 100 Tage im CFO-Amt sind daher entscheidend.
Dass der Start heikel sein kann, zeigt das jüngste Beispiel bei der Deutschen Bahn: CFO Karin Dohm ist Medienberichten zufolge im Unternehmen angeeckt. Zuletzt sollen sogar ihre Vorstandskollegen ihre Abberufung gefordert haben, wie die „Süddeutsche Zeitung“ mit Verweis auf einen internen Brandbrief an den Aufsichtsrat berichtete. Das Thema sollte demnach auf der Agenda für die vergangene Aufsichtsratssitzung am 20. März stehen. Sollte tatsächlich eine Entscheidung gegen Dohm gefallen sein, wäre sie damit kaum über die viel zitierten ersten 100 Tage hinausgekommen.
Aber warum sind diese 100 Tage überhaupt so wichtig? „Es ist zunächst eine runde und einprägsame Zahl, die dahintersteht“, erklärt Stefan Bauerreis, langjähriger CFO, im Gespräch mit FINANCE. Dennoch stecke eine bedeutsame Botschaft dahinter: Es sei wichtig, sich einen ersten Überblick über das Unternehmen zu verschaffen und daraus eine klare Strategie der Weiterentwicklung zu entwerfen – und diese anschließend zu kommunizieren und umzusetzen. Gleichzeitig empfiehlt Bauerreis, der zuletzt Group-CFO beim Motion-Control-Spezialisten Stabilus war, auf die genaue Zählung der Tage zu verzichten. Diese erzeuge nur eins: Druck.
Erwartungen an neue CFOs in den ersten 100 Tagen
Häufig haben CFOs den Eindruck, tatkräftig starten und Finanzprobleme direkt lösen zu müssen. Doch dieser Anspruch entspricht nicht immer der Realität. Bauerreis zufolge seien vor allem die Menschen für den Erfolg von Finanzchefs entscheidend: „Ein neuer CFO sollte Vertrauen schaffen“, appelliert er. Dafür brauche es die richtige Herangehensweise: ankommen wollen, aktiv zuhören und sich auf das neue Umfeld einlassen. Es ist eher die Position eines Lehrlings als des Lehrers.
Doch wen sollten die Neuzugänge dabei besonders im Blick haben? Bauerreis unterscheidet zwischen internen und externen Stakeholdern. Im Unternehmen stehe insbesondere eine Zielgruppe im Fokus: der Vorstand. Von Tag eins an gelte es, mit den anderen Vorstandsmitgliedern im Schulterschluss zu agieren. Gleichzeitig solle sich ein CFO für möglichst viele Ebenen des Unternehmens „greifbar“ machen und sich der Belegschaft vorstellen, rät Bauerreis. Insbesondere für extern kommende CFOs seien diese internen Netzwerke enorm wichtig. Außerhalb der eigenen Organisation empfiehlt er einen proaktiven Kontaktaufbau zu dem Aufsichtsrat, den Vertretern der Kernbanken des Konzerns sowie dem Wirtschaftsprüfer, um so eine Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu legen.
Rückt ein Kandidat aus den eigenen Reihen in die CFO-Position, muss das nicht unbedingt leichter sein. Denn: Die Erwartungen an ihn sind andere. Zwar sei er bereits mit dem Unternehmen vertraut, müsse in seiner neuen Rolle aber eine neue Form der Zusammenarbeit mit dem Vorstand kennenlernen sowie eine gesamtheitliche Sichtweise sicherstellen, die er in vergangenen Positionen bislang möglicherweise nicht hatte. Im Fall, dass sich der CFO gegen einen anderen internen Kandidaten durchgesetzt hat, könne er darüber hinaus möglicherweise auch mit Neid oder einseitigen Erwartungshaltungen aus seinem alten Team konfrontiert sein.
Diese Fehler sollte ein CFO vermeiden
Unabhängig vom Hintergrund des neuen Finanzchefs identifiziert Bauerreis drei zentrale Fehlerquellen neuer CFOs: „Silodenken, fehlerhafte Kommunikation und Machtmissbrauch“. Viele CFOs schauen aus der Perspektive der Finanzabteilung auf Probleme, dabei erfordere es einen gesamtheitlichen, unternehmerischen Blick.
Der Finanzchef müsse klar und respektvoll mit den einzelnen Stakeholdern umgehen und benennen, was geändert werden muss – und warum. „Erklärungen helfen, das Team mitzunehmen und Verständnis für Maßnahmen aufzubauen“, sagt der frühere CFO. Die eigene Macht auszunutzen und andere zu übergehen mag kurzfristig Erfolge bringen, sorge aber mittel- und langfristig für erhebliche Probleme sowie Verlust an Anerkennung.
Auf die Frage, ob ein neuer Finanzchef gleich zu Beginn ein Zeichen setzen sollte, um Respekt zu gewinnen, antwortet Bauerreis klar: „Man sollte nicht mit der Brechstange ins Unternehmen stürzen.“ Wer ein Zeichen setze, müsse sehr genau überlegen, welches. Man hat bekanntlich nur einen ersten Eindruck.
Daher sollten CFOs möglichst auch Vergleiche mit vorherigen Stationen in anderen Unternehmen unterlassen, um im neuen Unternehmen positiv wahrgenommen zu werden. Neue Kollegen mit Vergleichen zu konfrontieren, schaffe kein Vertrauen.
Soft Skills bei CFOs gewinnen an Bedeutung
Um einen Fehlstart mit einem neuen CFO zu vermeiden, gilt es bereits im Recruiting-Prozess, die Kandidaten sorgfältig auszuwählen. Neben fachlichen und persönlichen Kompetenzen sind vor allem Soft Skills in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten zunehmend entscheidend. „Ein CFO muss nicht nur ein guter Finanzer sein, sondern auch über hervorragende kommunikative Fähigkeiten verfügen“, beschreibt Bauerreis das Anforderungsprofil an einen modernen CFO.
