02.05.11
Finanzabteilung

Ende einer Symbiose

CFOs und ihre großen Wirtschaftsprüfer haben sich bequem eingerichtet. Das ist riskant – für beide Seiten.

Der Leiter Rechnungswesen schaut aus dem Fenster und seufzt. Soeben sind die Wirtschaftsprüfer auf den Parkplatz gefahren, schon laden die Assistenten (oder sind es Praktikanten?) kistenweise Vorjahresarbeitspapiere aus. Bald werden sie ihn und sein Team wieder bis spät in die Nacht belagern.

The same procedure as every year. Na ja, immerhin das, denkt er. Denn die Gesellschaft prüft sein Unternehmen schon seit Jahrzehnten. Da weiß man wenigstens, was einen erwartet, und kann die Arbeitspapiere gut vorbereiten. Vieles wird dann von den Assistenten einfach abgehakt und abgeheftet. Verstanden haben sie es wahrscheinlich nicht, können sie auch gar nicht, sie kommen ja frisch von der Uni. Aber eigentlich macht das nichts, denn er weiß ja, dass das meiste stimmt. Hauptsache, am Ende gibt es ein uneingeschränktes Testat.

Aber da hat er wenig Sorgen. Der CFO wird die wirklich fetten Findings schon wegdiskutieren. Zum Beispiel die Bewertung des Geschäfts- und Firmenwerts der 2007 übernommenen Töchter. Bei den aktuellen Zukunftsaussichten müssten da eigentlich ein paar Millionen abgeschrieben werden. Das will der Vorstand nicht, und darauf wird sich der Wirtschaftsprüfer sicher einlassen.
Ein paar Adjustmentbuchungen wird es natürlich geben – schon damit der Prüfer auch etwas zu dokumentieren hat. Aber mehr? Das ist ziemlich unwahrscheinlich. Schließlich will der Wirtschaftsprüfer sein Mandat und vor allem die vom CFO vergebenen Beratungsaufträge nicht verlieren.

Kontraproduktiv?

Szenenwechsel, Oktober 2010, EU-Binnenmarktkommissar Michel Barnier stellt sein Grünbuch zur Wirtschafts­prüfung vor und präsentiert sich bei der Gelegenheit als streitbarer Politiker: „The status quo is not an option!“ Das sitzt, freut sich Barnier. „Wie ist es möglich, dass Unternehmen mit einem uneingeschränkten Prüfungstestat pleite gehen?“, so der Grundtenor des Papiers. Barniers Vorschläge zur Steigerung der Prüfungsqualität sind rabiat und interventionistisch. Als ein Hauptübel hat Barnier die oligopolistische Struktur des Wirtschaftsprüfungsmarktes ausgemacht. Die Big Four – KPMG, PwC, Ernst & Young und Deloitte – machen 83 Prozent des Geschäfts mit den 160 größten, börsennotierten Unternehmen Deutschlands, so eine Studie des Centrums für Bilanzierung und Prüfung an der Universität des Saarlands, und in anderen Ländern sieht es nicht anders aus. Das soll sich ändern.

Wenig überraschend, dass die Big Four gar nichts von dem Papier halten, mittelständische Prüfungsgesellschaften ihm jedoch durchaus einiges abgewinnen können. PwC-Vorstandssprecher Norbert Winkeljohann mosert: „Barnier will die Prüfungsqualität steigern, doch die Mittel, die er vorschlägt, sind kontraproduktiv. So brauchen wir beispielsweise das im Rahmen von Beratungsmandaten gesammelte Wissen, um Geschäftsmodelle und deren Risiken besser zu verstehen. Eine Trennung von Beratung und Prüfung oder die Festlegung eines maximalen Beratungsanteils ist daher nicht zielführend. Im Gegenteil.“ BDO-Chef Holger Otte hält dagegen: „Unsere Zunft sollte sich wieder auf ihre eigentliche Aufgabe zurückbesinnen: Wir sind keine Prozessoptimierer, sondern Prüfer.“

Und die CFOs? „Wir plädieren dafür, staatliche Eingriffe auf das notwendige Mindestmaß zu beschränken und nur dort anzuwenden, wo sie einen nachweislich inkrementellen Nutzen versprechen, der auf anderen Wegen nicht erreichbar ist“, schreiben zwölf Finanzvorstände und Leiter Rechnungswesen deutscher Großkonzerne von Adidas über MAN, Metro und Munich RE bis Volkswagen an EU-Kommissar Barnier. Insbesondere kritisieren die CFOs, dass viele Vorstöße des Grünbuchs „dem Prüfungsausschuss Verantwortung entziehen wollen, statt ihn zu stärken. Hierzu gehören die Vorschläge zur Prüferbestellung und Prüfungsgebührfestlegung durch staatliche Stellen, zum Verbot von Nichtprüfungsleistungen, zur Pflicht zur Beauftragung mehrerer Prüfer (Joint Audit) und zum obligatorischen regelmäßigen Prüferwechsel.“

Zu viel Macht

Kein Wunder, dass die CFOs den größten Teil von Barniers Vorschlägen ablehnen. Schließlich ist die aktuelle Situation sehr komfortabel: Der CFO hat viel mehr Macht, als ihm eigentlich zusteht. So entscheidet zwar offiziell der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats über die Mandatierung des Wirtschaftsprüfers. In der Praxis haben dessen Mitglieder aber gar nicht die Kapazitäten, um ein Auswahlverfahren durchzuführen. Max Dietrich Kley, Chef des Prüfungsausschusses im Aufsichtsrat von BASF: „Als Vorsitzender des Prüfungsausschusses spreche ich die Prüfungsschwerpunkte mit dem Abschlussprüfer ab. Die tägliche Arbeit des Teams vor Ort kann ich allerdings nicht beurteilen. Auch fehlt dem Aufsichtsrat die Infrastruktur, um z.B. einen globalen Beauty-Contest durchzuführen. Insofern hole ich bei der Beurteilung und Auswahl des Wirtschaftsprüfers die Unterstützung unseres Finanzvorstands ein.“

Auch Oliver Blamberger, CFO der Solar Millennium, unterstützte den Aufsichtsrat vergangenes Jahr bei der Prüferauswahl: „Der Aufsichtsrat hatte beschlossen, den Aktionären vorzuschlagen, von einem kleinen, regionalen Abschlussprüfer zu einem der Big Four zu wechseln. Die Finanzabteilung wurde damit beauftragt, Kriterien festzulegen und einen kleinen Beauty-Contest durchzuführen. Mir war wichtig, dass der Prüfer an allen unseren Standorten, insbesondere hier in Nürnberg, stark vertreten ist. Deloitte erfüllt diese Kriterien am besten, und daher hat die Verwaltung der Hauptversammlung auch diese Prüfungsgesellschaft vorgeschlagen.“

Der Wirtschaftsprüfer ist aber nicht nur vom CFO abhängig, weil der ihn maßgeblich auswählt, sondern auch, weil er darüber hinaus üblicherweise die zusätzlichen Beratungsleistungen beauftragt. Die Prüfer reißen sich um diese Aufträge, schon allein, weil der Wirtschaftsprüfungsmarkt eine natürliche Begrenzung hat, der Beratungsmarkt aber potentiell unendlich groß ist. PwC-Chef Winkeljohann: „Unsere globale Partnerschaft möchte bis 2015 weltweit jährlich um 5 bis 10 Prozent wachsen. Hier werden wir als deutsche Gesellschaft mithalten. Der Ausbau des Beratungsbereichs spielt dabei natürlich eine wichtige Rolle.“

Außerdem werden in der Beratung deutlich höhere Stundensätze abgerechnet (siehe Grafik). Auf den ersten Blick ist das durchaus erstaunlich. Schließlich sind Wirtschaftsprüfer zumeist viel höher qualifiziert als Unternehmensberater. Denn wer in diesem Bereich Karriere machen möchte, kommt um die gefürchteten Berufsexamina nicht herum. Für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist diese Ausbildung ein teurer Spaß, denn die Kandidaten werden für mehrere Monate bei vollem Gehalt beurlaubt, auch übernehmen zumindest die großen Gesellschaften die Prüfungsgebühren und zum Teil die Vorbereitungskurse. Winkeljohann: „Wir investieren rund 9 Prozent unseres Umsatzes in Aus- und Fortbildung.“

Wie kommt es also, dass sich die Gesellschaften ihre teuer ausgebildeten Leute nicht besser bezahlen lassen? Der Grund ist simpel: Für die Kunden ist Wirtschaftsprüfung eine lästige Pflichtübung. Wichtig ist, dass der Stempel unter die Zahlen kommt, um dem Gesetz Genüge zu tun. Wieso sollte der Kunde dafür mehr zahlen als unbedingt notwendig?

Allerdings ist der Preiskampf unter den Prüfern relativ jung. Denn früher wurden Prüfungsaufträge praktisch nie ausgeschrieben. Laut ­einer Studie des britischen Beratungsunternehmens Oxera aus dem Jahr 2006 wechseln die FTSE-100-Unternehmen ihren Prüfer alle 48 Jahre. Ob Prüfer heute häufiger gewechselt werden, wäre sicherlich ein schönes Promotionsthema. Allseits wird aber berichtet, dass die Aufträge häufiger ausgeschrieben werden. Dabei versuchen sich insbesondere die Big Four über möglichst niedrige Preise zu positionieren. So braucht es also nicht einmal einen Prüferwechsel, um den Preis zu drücken. Alleine die Drohung, dass eine andere Gesellschaft für ein ­geringeres Honorar stempelt, reicht aus. Schließlich stehen auch die Partner in ­einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Konkurrenz zueinander. Der Verlust eines Mandats ist da nicht unbedingt prestigefördernd.

Prüferknecht statt Kontrolleur

Diese Gemengelage hat die Macht des CFO gegenüber dem Wirtschaftsprüfer zementiert. Statt eines strengen Kontrolleurs steht dem CFO ein Prüferknecht gegenüber. Im alljährlichen Kuhhandel um Findings und Adjustment-Buchungen ist das natürlich vorteilhaft. Und trotz seiner schwachen Stellung gegenüber dem CFO und niedriger Stundensätze ist das auch für den Big-Four-Wirtschaftsprüfer gar nicht so schlecht. Denn selbst bei Prüferfehlern schafften die Kontrolleure es bislang immer wieder, sich – dank der dann gerne zitierten Erwartungslücke – geschickt aus der Affäre zu ziehen. Enron und der Untergang von Arthur Andersen sind ein einmaliges Ereignis geblieben. Auch die niedrigen Honorare spielen den Big Four im Endeffekt in die Hände. Da mittelgroße Gesellschaften ihre Prüfung selten quersubventionieren können, können sie mit den Kampfpreisen der Big Four meist nicht mithalten. BDO-Chef Otte kritisiert denn auch: „Die Big Four betreiben einen ruinösen Preiskampf. Dank ihres profitablen Beratungsgeschäfts können sie die Prüfung deutlich unter Wert anbieten.“

Die Symbiose zwischen CFO und Big-Four-Wirtschaftsprüfer funktioniert bislang also hervorragend. Der eine bekommt ohne große Scherereien seinen Stempel, der andere zementiert seine Marktmacht und verdient haftungsfrei ordentlich Geld. Doch die Erde dreht sich weiter. Für die Wirtschaftsprüfer wird die Luft dünner, seit sie in der Krise nicht die beste Figur gemacht haben. Viele fragen sich, was die Abschlussprüfung überhaupt bringt, wenn Europas Bürger Banken und Unternehmen trotz Testat mit ihren Steuergeldern retten müssen. Wenn eine PwC in Sachen Landesbank Sachsen freiwillig 40 Millionen Euro an den Freistaat zahlt, zeigt dies, dass sich die Wirtschaftsprüfer ihrer Verletzbarkeit durchaus bewusst sind. Nicht dass dieser Betrag PwC gefährdet, aber der Vergleich war der Preis dafür, möglichst schnell wieder aus der Presse rauszukommen.

Und auch für den CFO hat sich in den letzten Jahren vieles verändert. Dokumentierte er früher in erster Linie die von den Kollegen erwirtschafteten Zahlen, entwickelt er sich in jüngerer Zeit zunehmend zum Strategen, der das operative Geschäft aktiv mitgestaltet. So zerbricht sich manch ein Anlagenbauer derzeit den Kopf über die Pläne des IASBs, die Möglichkeiten der „Percentage of Completion“ (PoC)-Bilanzierung drastisch zu reduzieren. Lohnen sich bestimmte Aufträge mit den Neuregelungen überhaupt noch? Und wie müssen die Verträge gestaltet werden, damit Gewinne nicht erst bei Fertigstellung der Anlage bilanziert werden dürfen? Mögliche Bilanzeffekte haben sich ganz klar zu einem wichtigen Gesichtspunkt bei strategischen Geschäftsentscheidungen entwickelt.

Vor allem aber ist der CFO immer mehr Controller. Da werden nicht nur vergangenheitsbezogene Zahlen aufbereitet, sondern auch in engen Zeitabständen entscheidungsrelevante Informationen geliefert. Gleichzeitig ist sein Haftungsrisiko gestiegen – siehe Siemens, MAN oder Schieder Möbel (vgl. FINANCE Dezember/Januar 2010).

Damit stellt sich die Frage, ob der CFO nicht zukünftig im ureigenen Interesse einen Prüfer auf Augenhöhe benötigt. Einen, der ihm in der Bilanzierung den Rücken freihält und tatsächlich Verantwortung übernimmt. Und einen Bad Guy, der ihm – wie sonst gern Strategieberater – bei unangenehmen Dingen den Rücken stärkt und auf den er unangenehme Bilanzeffekte abwälzen kann. Das hätte allerdings seinen Preis. Eine Möglichkeit wäre, den Aufsichtsrat personell so weit zu stärken, dass er tatsächlich selbst über die Prüfermandatierung entscheiden kann. Ob das realistisch ist? Wohl eher nicht, denn dafür braucht es ein gut ausgerüstetes Backoffice mit Dutzenden von Mitarbeitern. Eine Stärkung des Aufsichtsrats kann das symbiotische Verhältnis zwischen CFO und Big-Four-Wirtschaftsprüfer nicht aufbrechen, die Argumentation der CFOs in ihrem Brief an Barnier greift zu kurz. 

Hat Barnier doch gute Ideen?

Schaut man sich vor diesem Hintergrund Barniers Vorschläge noch einmal an, ist manches vielleicht doch nicht so schlecht. Zum Beispiel die Pflichtrotation: Es ist kein Geheimnis, dass wesentliche Positionen des Jahresabschlusses von Assistenten und Praktikanten geprüft werden. Das geschieht unter einem enormen Zeitdruck, so dass den Berufsanfängern häufig keine andere Wahl bleibt, als sich an den Vorjahresarbeitspapieren zu orientieren. Diese werden Jahr um Jahr freudig fortgeschrieben – ob die richtigen Listen miteinander verglichen werden, ist manchmal fraglich. Hauptsache, die Ordner sind hinterher voll. Hier hilft es auch nicht, wenn (wie in Deutschland üblich) der zuständige Lead-Partner alle sieben Jahre wechselt. 
Eine neue Gesellschaft müsste dagegen bei null anfangen und wäre gezwungen, sich auf Basis des heutigen Geschäfts eine sinnvolle Prüfungsstrategie zu erarbeiten. An dieser Stelle wird gern argumentiert, dass die Prüfungsqualität in den ersten ein bis zwei Jahren nach einem Prüferwechsel erst einmal sinke, da die unternehmensspezifischen Kenntnisse erst  aufgebaut werden müssten. Das ist vermutlich richtig, wenn aber andererseits die folgenden Jahre durch eine deutlich höhere Qualität ausgezeichnet wären, würde sich der Wechsel doch lohnen. Auch damit das Ganze für die Finanzabteilung nicht zu viel zusätzliche Arbeit bedeutet, wäre vielleicht ein sanfter Übergang sinnvoll.
 
So schlägt Solar-Millennium-CFO Blamberger vor: „Ich halte einen obligatorischen Prüferwechsel alle sieben Jahre für durchaus denkbar. Damit nicht zu viel Wissen verlorengeht, könnte im ersten Jahr ein Joint Audit erfolgen und Wissen so transferiert werden. Den Vorteil des unbefangenen Blicks hätte man trotzdem.“

Noch ein Beispiel: Auch die Trennung von Prüfung und Beratung ist nicht so problematisch, wie die Big Four gerne behaupten. Denn Winkeljohanns Argument, dass nur Beratungsaufträge eine qualitativ hochwertige Prüfung ermöglichten, darf durchaus in Frage gestellt werden. Deutsche Unternehmen, die in den USA gelistet sind, dürfen ihren Wirtschaftsprüfer schon seit Enron nicht mehr in wesentlichem Umfang für die Beratung in Anspruch nehmen. Kley berichtet: „Nach Enron haben wir SOX vollständig umgesetzt und damit ein grundsätzliches Beratungsverbot durch unseren Wirtschaftsprüfer eingeführt. So werden wir steuerrechtlich von anderen Prüfern und rechtlich durch Kanzleien beraten. Das ist meines Erachtens völlig unproblematisch.“

Auch SAP-CFO Werner Brandt sagt: „Zur Vermeidung jeglicher Diskussion über die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers nutzen wir das Beratungsangebot unseres Wirtschaftsprüfers nur in sehr begrenztem Umfang. Auch wenn ich zustimme, dass Wirtschaftsprüfer über die Beratung essentielles Prozess- und Branchenwissen aufbauen, darf nicht übersehen werden, dass dieses nicht nur in der zu prüfenden Firma gewonnen werden kann.“ Vielleicht ist das sogar besser so. Denn der unternehmensübergreifende Wissenstransfer ist doch eigentlich das, was Berater und Prüfer auszeichnen sollte. 

Und wie steht es um die vom Grünbuch geforderte Erweiterung des Prüfungsauftrags um mehr zukunfts- und risikoorientierte Aussagen? Würde es nicht das persönliche Risiko des CFO senken, wenn der Wirtschaftsprüfer proaktiv die Augen nach kritischen Sachverhalten offenhielte? 

Der Blick über den Tellerrand sollte ihm dank seines Einblicks in eine Vielzahl von Unternehmen deutlich leichter fallen als dem auf ein Unternehmen beschränkten CFO. Der Vorschlag hat allerdings einen Haken. Denn würden Wirtschaftsprüfer mehr zukunftsorientierte Aussagen machen, würde sich die Zusammensetzung des Prüfungsteams in Richtung Manager und Partner verschieben – und dies hätte natürlich seinen Preis: Die Stundensätze müssten deutlich steigen. 

Wolfgang Janka, bis 2004 in leitenden Funktionen bei der KPMG tätig und heute mit einer kleinen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft selbständig: „Das Geschäftsmodell der Big Four basiert unter anderem darauf, dass eine große Anzahl billigerer Assistenten Checklisten abarbeitet. Die echten Risiken werden so zuweilen auch übersehen. Um die Prüfungsqualität zu steigern, müsste das Verhältnis im Prüfungsteam deutlich in Richtung Manager und Partner verschoben werden. Denn dank ihrer Erfahrung sind sie eher in der Lage, systemische Risiken zu erkennen. Natürlich ist das teurer, aber Qualität kostet eben.“ 

Auch der Leiter Rechnungswesen dürfte froh sein, wenn ihm statt einer Horde Assistenten weniger, aber dafür qualifiziertere Prüfer gegenüberstünden. Und der CFO? Anstatt reflexartig alles Regulatorische von sich zu weisen, wäre er besser beraten, über den potentiellen Mehrwert eines kompetenten, unabhängigen und kritischen Wirtschaftsprüfers nachzudenken. 

Man muss den EU-Binnenmarktkommissar Michel Barnier nicht mögen und darf auch interventionistischen Eingriffen der Politik durchaus skeptisch gegenüberstehen. Eine konstruktivere Diskussion der Grünbuchvorschläge wäre aber wünschenswert. Und zwar schon aus eigenem Interesse. 

katharina.schlueter(*)finance-magazin(.)de