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CFO Jürgen Brandt optimiert Working Capital bei Sulzer systematisch

CFO Jürgen Brandt will durch ein effizientes Working Capital Management das Wachstum von Sulzer finanzieren.
Sulzer

Umsätze brachen ein, Aufträge gingen rapide zurück, und die Kunden wollten ihre Rechnungen nicht mehr zahlen. Diese Schreckensbilder haben noch viele Finanzchefs vor Augen, wenn sie sich an die Finanz- und Wirtschaftskrise vor knapp fünf Jahren erinnern. Auch der Schweizer Industriekonzern Sulzer war mit solch einem Szenario konfrontiert. Der Auftragseingang ging 2009 im Vergleich zum Vorjahr um fast 27 Prozent auf rund 3 Milliarden Schweizer Franken zurück, der Auftragsbestand reduzierte sich um etwa 11 Prozent auf rund 1,9 Milliarden Franken. Auch beim Umsatz musste Sulzer einen Rückgang von etwa 9,8 Prozent auf 3,4 Milliarden Franken hinnehmen. Das Betriebsergebnis sank um 22,5 Prozent auf 368 Millionen Franken – insgesamt keine gute Entwicklung für den Konzern aus Winterthur.

2009 war für Sulzer das Jahr der Schwäche

„Wir steckten zwischen Ende 2008 und Anfang 2010 in einer Schwächephase“, räumt Sulzer-CFO Jürgen Brandt ein. „Wie viele andere Unternehmen mussten wir kämpfen.“ Brandt, der erst im November 2010 das Finanzressort bei dem Schweizer Industriekonzern übernommen hat, hat diese Krisenzeit bei Sulzer selbst gar nicht miterlebt. Sein Vorgänger Peter Meier bewältigte diese unsicheren Zeiten und brachte das Unternehmen wieder „back on track“, wie Brandt es nennt. Das gelang, denn 2010 ging durch eine bessere Konjunktur der Auftragseingang um 9 Prozent auf 3,3 Milliarden Franken nach oben, das Betriebsergebnis stieg um 10,4 Prozent auf 406 Millionen Franken. „Wir sind relativ gut durch die Krise gekommen, weil immer genug Cash vorhanden war“, sagt Brandt. „Doch das eigentliche Problem lag woanders – und zwar im Working Capital.“ Das erkannte Brandt bei seinem Wechsel zum Schweizer Industriekonzern Ende 2010.

Sulzer hatte in der Schwächephase nach 2008 den Fokus auf das Working Capital Management verloren. Insbesondere die Lagerbestände erhöhten sich massiv. Von 2008 bis Ende 2011 stieg das Nettoumlaufvermögen bei dem Schweizer Industriekonzern in den verschiedenen Geschäftsbereichen – Pumpen, Beschichtungen, Trennkolonnen und statische Mischer sowie Turbinenservice – um insgesamt 300 Millionen Franken an. Die Working-Capital-Quote, also das Verhältnis Working Capital zum Umsatz, nahm in dieser Zeit von 21 auf 27 Prozent zu. „Das war ein Alarmsignal“, sagt CFO Brandt. Hinzu kam, dass auch der Free Cashflow 2010 im Vergleich zum Vorjahr um 71,7 Prozent auf lediglich noch 149,5 Millionen Franken einbrach und 2011 noch weiter auf 82,3 Millionen Franken abnahm.

Einige Sulzer-Mitarbeiter bekommen neues Anreizsystem

Es war höchste Zeit für Finanzchef Jürgen Brandt zu handeln. „Wir wollen profitabel wachsen“, sagt er. Dafür seien sowohl neue Technologien als auch Akquisitionen zu finanzieren. „Und dafür brauchen wir Cash.“ Im September 2011 startete er deshalb das Projekt „Cash for Growth“. Bei der Umsetzung ist er schrittweise vorgegangen. „Zuerst mussten wir den verschiedenen Bereichen und Abteilungen erklären, warum ein effizientes Working Capital Management überhaupt notwendig ist“, sagt Brandt. Danach wurden die Manager in der Finanzabteilung, im Einkauf, im Vertrieb und in den verschiedenen Werkstätten identifiziert, die das Working Capital Management über Zahlungsströme, Bestandsmanagement, Abwicklung etc. beeinflussen können. Sie wurden geschult und bekamen ein neues Anreizsystem: Der Cashflow ist nun als Erfolgskennzahl in den Vergütungspaketen der Mitarbeiter, die mit dem Working Capital Management betraut sind, enthalten.

Alle Abteilungen bei Working Capital Management involviert

„Das Working Capital Management ist nicht allein Aufgabe der Finanzabteilung“, betont Brandt. Alle an der gesamten Wertschöpfungskette beteiligten Abteilungen sind davon betroffen. Grundsätzlich gibt es drei Stellschrauben – Einkauf, Produktion und Absatz –, an denen Unternehmen im Working Capital Management ansetzen können. Der Industriekonzern hat im Rahmen seines Projekts sämtliche Register gezogen. „Wir haben in allen Einheiten gezielt an den Zahlungsbedingungen gearbeitet“, sagt Brandt. Im Geschäftsbereich Sulzer Metco, der Beschichtungsanlagen und -materialien anbietet, und im Servicebereich haben die Schweizer beispielsweise die Zahlungsziele verkürzt. „Zudem versuchen wir nun unsere Lieferanten leistungsgerechter zu bezahlen.“ Auch die Lagerhaltung hat Sulzer-CFO Brandt optimiert und die Durchlaufzeiten in den Werkstätten verringert.

All diese Maßnahmen hatten schon einen spürbaren Erfolg auf das Working Capital bei Sulzer. Trotz des gestiegenen Umsatzes auf 4 Milliarden Franken im vergangenen Jahr sanken die Positionen des Nettoumlaufvermögens um 65,2 Millionen Franken, was die flüssigen Mittel um 84,7 Millionen Franken erhöhte. Auch der freie Cashflow erhöhte sich 2012 deutlich um 322,7 Prozent auf 348 Millionen Franken. Die Vorräte reduzierten sich um 52,5 Millionen Franken, und es gab höhere Vorauszahlungen von Kunden in Höhe von 18,8 Millionen Franken. Zudem sank von 2008 bis 2012 die Debitorenlaufzeit von 81 Tage auf 76 Tage, die Kreditorenlaufzeit hat sich im gleichen Zeitraum von 49 Tagen auf 56 Tage erhöht.

Working-Capital-Projekt startet bei Sulzer 2013 in neue Phase

Doch damit ist das Thema Working Capital Management bei Sulzer noch nicht beendet. 2013 ist Cash for Growth in eine neue Phase gestartet, in der an ausgewählten Standorten an weiteren Verbesserungen gearbeitet wird. Im Wesentlichen gehe es nun darum, die Prozesse weiter zu optimieren und eine cashorientierte Denkweise im Unternehmen fest zu etablieren. „Es ist eine Daueraufgabe“, sagt Brandt. Deshalb bleibt das Working Capital Management auch in Zukunft auf der Agenda des CFOs. Bis Ende 2014 soll die Working-Capital-Quote auf 20 Prozent sinken. „Wir müssen noch einmal 200 Millionen Franken an gebundenem Kapital herausnehmen“, verrät Brandt. „Wir haben noch nicht einmal den halben Weg geschafft. Es gibt noch viel Potential, und ich bin überzeugt, dass wir noch gute Erfolge erzielen können.“

sabine.paulus[at]finance-magazin.de

Info

Der Working Capital Manager Jürgen Brandt

Der Sulzer-CFO Jürgen Brandt ist ein wahrer Working-Capital-Spezialist. Im Laufe seiner beruflichen Karriere hat der Finanzchef schon verschiedene Working-Capital-Projekte durchgeführt, unter anderem 2003 beim Industriekonzern und Siemens- Konkurrenten Alstom. „Alstom stand damals nah am Abgrund. Es ging ums Überleben“, erinnert sich Brandt. Hohe Reparaturkosten für Gasturbinen hätten für einen großen Mittelabfluss gesorgt. „Wir mussten dringend Cash freisetzen und setzten deshalb ein Working-Capital-Projekt auf.“ Bei Sulzer sind die Voraussetzungen andere: CFO Jürgen Brandt will durch ein effizientes Working Capital Management das Wachstum finanzieren.

Sabine Paulus ist seit 2008 Redakteurin beim Fachmagazin FINANCE und der Online-Publikation DerTreasurer. Ihre Themenschwerpunkte sind Personal, Organisation, Karriere und Finanzierung. Sie ist M.A. und hat an der Universität Konstanz unter anderem das Hauptfach Deutsche Literatur studiert.

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