Daten und Erfolgsmessung entscheidend für ein erfolgreiches Business Partnering

Ein Schlüsselelement ist dabei eine umfassende Kontrolle über Finanz- und Geschäftsdaten. Rund 88 Prozent der Finanzverantwortlichen von Unternehmen sehen sich nicht länger nur als Controller oder Leiter des Rechnungswesens, sondern als Business Partner. Das heißt, sie stellen dem Management und Fachabteilungen übergreifendende Informationen zur Verfügung. Diese dienen als Grundlage für strategische Entscheidungen. Doch dieses Bild, das viele Business Partner von sich zeichnen, entspricht nur teilweise der Realität. Das ist eines der Ergebnisse der Studie „Die Zukunft des Business Partnering 2019“* von FSN (Financial System News) in Kooperation mit Workday. 

Ein beträchtlicher Teil der befragten CFOs zählt traditionelle Tätigkeiten zu den Kernaufgaben eines Business Partners, etwa die Budget-Kontrolle (57 Prozent). Deutlicher weniger (36 Prozent) sehen dagegen in Business Partnering ein Mittel, um Veränderungen und Innovationen im Unternehmen anzustoßen. Das ist angesichts des Mega-Trends „Digitalisierung“ bedenklich. Denn dieser befähigt das Finanzwesen, anderen Abteilungen Hilfestellung bei der Optimierung von Prozessen sowie der Entwicklung innovativer Geschäftsideen zu geben. Laut der Studie sind solche Business Partner, als auch Business Partner der neuen Generation („BP2″) bezeichnet, noch rar gesät.

Doch selbst diejenigen Finanzvorstände, die gerne die Rolle eines Katalysators von Innovations- und Veränderungsprozessen übernehmen würden, stoßen auf Herausforderungen. Ein wesentlicher Punkt ist der Mangel an Zeit, um die Rolle eines Business Partners in zufriedenstellender Weise auszufüllen. Dies stellt für 45 Prozent der Befragten ein Problem dar.

Laut der Studie lassen sich Business Partner in vier Kategorien einteilen. Der Großteil der Finanzführungskräfte sehen sich als „Financial Performance Drivers“. Sie legen Wert auf eine solide Finanzstrategie und kurzfristige Erfolge. Strategische Aspekte kommen dagegen häufig zu kurz, etwa die Unterstützung des Gesamtunternehmens bei der Umsetzung einer Wachstumsstrategie.

Eine Wachstumsstrategie und Umsatzsteigerungen forciert dagegen die Gruppe der „Top Line Drivers“. Dazu greifen die Finanzführungskräfte auf einen kollaborativen Ansatz zurück, der sich an Geschäftsvorgängen und kommerziellen Erwägungen orientiert. Dies kann positive Effekte haben, etwa in Form optimierter Vertriebskanäle. Allerdings, so FSN, sind dies oft kurzfristige Erfolge.

Eine dritte Gruppe bilden CFOs, die sich beim Business Partnering auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens konzentrieren. Sie nutzen Analysen, strategische Ansätze und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, um verstärkt die Geschäftsziele in den Fokus zu rücken. Der Vorteil dieses Ansatzes: Er stärkt langfristig die Grundlagen eines Unternehmens. Andererseits ist diese Vorgehensweise häufig nicht auf unternehmenrisches Wachstum ausgerichtet.

Noch in der Minderzahl sind Finanzvorstände, die sich als Katalysatoren von Veränderungsprozessen sehen. Sie tauschen sich mit ihren Kollegen aus anderen Bereichen aus und nehmen aktiv Einfluss auf die strategische Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten. Außerdem nutzen solche Fachleute ihre Expertise, um Veränderungen anzustoßen und Innovationsprozesse voranzutreiben. Diese Form des Business Partnering ist für Unternehmen von besonders hohem Nutzen: Es führt zu hohen Wachstumsraten, und dies über einen längeren Zeitraum hinweg. Allerdings zählen nur 19 Prozent der Finanzverantwortlichen zur Gruppe der „Veränderer“ und zukunftsorientierten „BP2″.

Business Partner können nur dann ihr volles Potenzial entfalten, wenn sie aus den vorhandenen Daten auch Erkenntnisse („Insights“) gewinnen, die sich in der Geschäftspraxis umsetzen lassen. Doch das funktioniert nicht wie gewünscht. So sehen sich 18 Prozent der Finanzverantwortlichen mit einer Flut von Daten aus unterschiedlichen Quellen konfrontiert. Aus diesem „Daten-Tsunami“ lassen sich nur in begrenztem Maß nutzbare Informationen extrahieren. Weitere 26 Prozent beklagen, dass sie keinen Zugriff auf diejenigen Daten haben, die sie für die Entscheidungsfindung benötigen. Und 34 Prozent der Finanzchefs gaben an, dass es an technischen Ressourcen fehlt, um die vorhandenen Daten in Insights umzusetzen.

Nur 22 Prozent der befragten Finanzchefs zählen sich der Untersuchung zufolge zu den „Data Masters“. In diesen Firmen werden Datenbestände aktiv verwaltetet. De facto bedeutet dies, dass in fast 80 Prozent der Unternehmen die Effektivität der Business Partner darunter leidet, dass ihnen Informationen nicht oder nicht in der erforderlichen Qualität zur Verfügung stehen.

Die Diskrepanz zwischen „Data Masters“ und Business Partnern mit begrenztem Zugang zu verwertbaren Informationen hat Folgen für ein Unternehmen. Wer seine Datenbestände im Griff hat und daraus verwertbare Erkenntnisse gewinnt, ist offener für Innovationen und Veränderungen. Zudem werden solche Business Partner als kompetente Ratgeber betrachtet und in Entscheidungsprozesse eingebunden.

Ein weiteres Resultat der Studie: Zwei Drittel der „Data Master“ haben Verfahren etabliert, um die Effekte von Business Partnering zu messen. Dadurch sind sie in der Lage, die Strategie zu optimieren. Von den Business Partnern, die über keine Tools für das Erfassen und Aufbereiten von Informationen verfügen, haben dies nur 36 Prozent getan.

Doch nicht nur Daten und deren Umsetzung in Analysen stellen eine Herausforderung für Business Partner dar. Weitere Problempunkte sind Prozesse, die nicht oder nicht ausreichend standardisiert und automatisiert sind (71 Prozent). Hinzu kommen zu viele und zu komplexe Excel-Tabellen (61 Prozent).

Auf der Wunschliste von 83 Prozent der CFOs stehen zudem verbesserte Software-Lösungen für die Analyse von Datenbeständen. Rund 81 Prozent der Finanzverantwortlichen setzen ihre Hoffnung auf neue Technologien, etwa Machine Learning und künstliche Intelligenz. Sie sollen die Visualisierung von Daten optimieren und das Business Partnering effektiver gestalten.

Business Partnering ist ein Ansatz, der sich für Unternehmen jeder Größe eignet. Doch, wie die Studie belegt, setzen vor allem kleinere Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern das Konzept am besten um. Ein Grund sind die „kurzen Wege“ in solchen Firmen. Zudem sind die Organisationsstrukturen, Hierarchieebenen und Abläufe weniger komplex als in einem größeren Unternehmen. Das erleichtert den internen Informationsaustausch.

Die größten Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer Business-Partnering-Strategie haben mittelständische Unternehmen mit 500 bis 3.500 Beschäftigten. Sie sind dank ihrer Größe weniger agil als eine kleinere Firma, verfügen aber noch nicht über die Organisationsstrukturen, welche die Einführung und Umsetzung eines effektiven Business Partnering ermöglichen. Sind Business Partner vorhanden, konzentrieren sich diese meist auf das Tagesgeschäft.

Große Unternehmen wiederum sind in Bezug auf Business Partnering besser aufgestellt als Mittelständler. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sie über eine größere Zahl von Führungskräften verfügen, welche die Funktion von Business Partnern übernehmen können. Außerdem nutzen sie Verfahren wie 360-Grad-Feedback-Schleifen, um die Zusammenarbeit zwischen internen Kunden und Business Partnern zu optimieren.

Aber dennoch gibt es auch in großen Firmen Defizite. So bemängeln zwei Drittel der befragten Finanzverantwortlichen, dass zu viele Prozesse auf Spreadsheets basieren. Rund 73 Prozent führen an, dass zu wenige Abläufe standardisiert sind. Gar 77 Prozent kritisieren, dass es mangels automatisierter Prozesse zu lange dauert, bis einem Business Partner aussagekräftige Analysen und Daten zu KPIs (Key Performance Indicators) zur Verfügung stehen.

Daher ist es keine Überraschung, dass mehr als drei Viertel der größeren Firmen (76 Prozent) auf Technologien wie Robotic Process Automation (RPA) setzen. Solche Ansätze sollen Business Partner entlasten und ihnen den Freiraum verschaffen, sich auf ihre eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren.

Zu denken gibt folgender Punkt: 90 Prozent der Business Partner sind der Auffassung, dass ihre Tätigkeit die Profitabilität des Unternehmens erhöht. Aber nur 43 Prozent der Unternehmen verfügen über Verfahren, um den Erfolg von Business Partnering zu messen. An die 34 Prozent der befragten Führungskräfte sind gar der Auffassung, dass es nicht möglich ist, den Mehrwert von Business Partnern zu quantifizieren.

Dennoch gibt es Ansätze, um den Mehrwert zu erfassen. Dazu zählen 360-Grad-Befragungen von internen Kunden und externen Stakeholdern. Solche Rückmeldungen liefern ein ganzheitliches Bild des Nutzens von Business-Partnering-Initiativen. Ein Teil der CFOs favorisiert dagegen klassische Tools wie Fragebögen mit einem Punktesystem.

Ein weiterer Ansatz, um den Erfolg von Business Partnering zu ermitteln, sind Kennzahlen aus dem Finanzbereich. Dazu zählen das Umsatzwachstum oder die Profitabilität. Allerdings werden solche Kenndaten von anderen Faktoren mitbeeinflusst, etwa Marktentwicklungen. Daher lässt sich der Anteil von Business Partnering an guten Finanzdaten nur schwer ermitteln.

Eine Alternative ist die Fokussierung auf Parameter, die sich auf die Projektbereiche beziehen, in die ein Business Partner involviert ist. Beispiele sind Verträge mit Zulieferern, die Kosteneinsparungen bringen sowie abteilungsübergreifende Maßnahmen, welche die Produktivität von Mitarbeitern steigern.

Einige Studienteilnehmer brachten einen weiteren Ansatz ins Spiel: eine zielorientierte Verantwortung von Business Partnern sowie Partnern aus dem operativen Bereich. Diese Verantwortlichkeiten werden zu Beginn eines Prozesses festgelegt. Nach Ablauf eines Projekts prüfen beide Parteien, ob diese Ziele erreicht wurden. Außerdem gibt der Fachbereich eine Einschätzung ab, inwieweit der Business Partner aus dem Finanzbereich dazu beigetragen hat, die Vorgaben zu erfüllen. Ein Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass alle Beteiligten klar definierte Ziele erhalten, die sie erreichen sollen.

Die Studie des FSN Modern Finance Forums in Kooperation mit Workday belegt, dass Finanzverantwortliche den Stellenwert des Business Partnering erkannt haben. Doch um den Erfolg dieses Konzepts sicherzustellen, müssen CFOs noch etliche Problempunkte beseitigen. Zu den größten zählt der unzureichende Umgang mit den vorhandenen Daten. Eine weitere Herausforderung ist, dass ein Großteil der Unternehmen bislang darauf verzichtet, den Mehrwert von Business Partnering zu ermitteln.

Die gute Nachricht ist jedoch, dass es für beide Problempunkte Lösungsansätze gibt. So haben Unternehmen laut der Studie durchaus mehrere Optionen, um die positiven Effekte von Business Partnering zu messen. Schwieriger gestaltet sich der Weg zu einem „Data Master“, der den maximalen Nutzen aus den Datenbeständen zieht. Hier gilt es Prozesse zu analysieren und zu standardisieren sowie Daten aus unterschiedlichen Quellen zusammenzuführen. Eine zentrale Rolle spielen dabei Lösungen, mit denen sich Daten visualisieren und zu Insights verarbeiten lassen.

Die detaillierten Ergebnisse können Sie der vollständigen Studie entnehmen. Diese steht Ihnen kostenlos zum Download bereit.

*Die Studie „Die Zukunft des Business Partnering 2019“ basiert auf einer Befragung von 662 Finanzführungskräften, die das FSN Modern Finance Forum auf LinkedIn durchführte. Die Befragten sind für Unternehmen aus 23 Branchen tätig. An die 81 Prozent von ihnen nehmen Führungspositionen ein. Die Mehrzahl der Studienteilnehmer (rund 60 Prozent) stammt aus europäischen Ländern. Zudem finden sich im Report die Einschätzungen von Experten aus Nord- und Südamerika, dem asiatisch-pazifischen Raum, Afrika und dem Mittleren Osten zu Entwicklungen im Bereich Business Partnering.