Die Zahlen sind beeindruckend: von null auf 200 Millionen Euro Umsatz in weniger als zwei Jahren, die 300-Millionen-Euro-Marke bereits in Sicht. Die Afileon-Gruppe hat seit ihrem öffentlichen Start im Januar 2025 einen beispiellosen Sprint hingelegt. Die Zahl der Partnerkanzleien hat sich von 19 auf 36 nahezu verdoppelt. Dieses anorganische Wachstum belegt, dass das Modell für viele Kanzleien attraktiv ist. Der erste Schritt der Plattform-Strategie ist der Gruppe damit gelungen.
Doch auf den Akquisitionsrausch folgt die Realität der Integration – und hier werden die Aufgaben für das Management ungleich schwerer. Die technische Konsolidierung dürfte dabei die geringere Hürde sein. Afileon nimmt gezielt nur Kanzleien auf, die digitale Mindeststandards erfüllen und auf Datev-Systeme setzen, was die Standardisierung der IT-Infrastruktur vereinfacht. Die eigentliche Herausforderung liegt in der Schaffung einer einheitlichen Kultur und Identität. Diese lässt sich nicht per Dekret verordnen, sondern muss über Jahre wachsen.
Reicht das Standard-PE-Playbook zur Wertsteigerung?
Parallel muss das Management den Unternehmenswert steigern, um das von der Partners Group erwartete Multiple-Wachstum zu erreichen. Der klassische Werkzeugkasten von Private Equity – Zentralisierung von Einkauf und Verwaltung, Standardisierung der IT – wird dafür kaum ausreichen. Denn anders als bei Industrie- oder Software-Unternehmen investiert Private Equity hier in Menschen.
Die zentralen Produktionsmittel sind „Walking Assets“ – hochqualifizierte Berater, die bei Unzufriedenheit das Unternehmen verlassen und ihre Mandanten mitnehmen können. In einem solchen People Business ist die Gefahr, wertschöpfende Assets zu verlieren, die größte operative Bedrohung. Auch künstliche Intelligenz wird daran auf absehbare Zeit nichts ändern.
Welche Exit-Optionen gibt es?
Die entscheidende ungeklärte Frage ist jedoch der Exit. Auch wenn Partners Group dem Vernehmen nach einen längeren Haltehorizont als die üblichen vier bis sechs Jahre anstrebt, bleibt das Ziel die gewinnbringende Veräußerung. Doch an wen? Für die Big Four dürfte das Geschäft zu kleinteilig und die Mandantenstruktur zu unattraktiv sein. Wird es eine der Next-Seven-Gesellschaften, womöglich eine, die selbst PE-Investoren im Rücken hat? Oder greifen doch Family Offices oder Pensionsfonds zu?
Verschärft wird dieses Dilemma durch die regulatorische Unsicherheit. Was geschieht, sollte das Fremdbesitzverbot für Steuerberater verschärft oder auf Wirtschaftsprüfer ausgeweitet werden? Ein solches Szenario würde das gesamte Geschäftsmodell infrage stellen und einen Exit zumindest massiv erschweren.
Afileon hat einen beeindruckenden Start hingelegt. Nun beginnt der Marathon. Es muss sich zeigen, ob das finanzlogisch getriebene Konstrukt auch unternehmerisch nachhaltig und wetterfest genug ist, um mehr zu sein als eine kurzfristige Konsolidierungswette.
Falk Sinß ist Redakteur bei FINANCE. Er hat Soziologie, Politologie und Neuere und Mittlere Geschichte in Frankfurt am Main sowie in Mainz Journalismus studiert, wo er auch einen Lehrauftrag inne hatte. Vor seiner Zeit bei FINANCE war Falk Sinß drei Jahre Redakteur der Zeitschrift Versicherungswirtschaft und zehn Jahre für verschiedene Medien des Universum Verlags tätig.
