Herr Luntz, seit dem vergangenen März ist NTT Com Security nicht mehr an der Frankfurter Börse gelistet und in München vom Regulierten Markt in den m:access gewechselt. Warum haben Sie diesen Schritt unternommen?
Der Aufwand mit der Quartalsberichterstattung ist einfach zu groß und zu teuer und stellt für uns keinen Wert dar. Die Entscheidung war rein taktisch. In den vergangenen vier Jahren hat mich kein Investor angerufen, der sich für einen Minderheitsanteil interessiert hat und der Handel mit unseren Aktien ist sehr gering. Es ist eher so, dass alle darauf warten, wann NTT 100 Prozent übernimmt, aktuell stehen sie bei rund 80 Prozent. Doch ob und wann eine vollständige Übernahme erfolgen wird, das weiß ich auch nicht. Auf der Hauptversammlung im Juni bereiten wir jetzt den ersten Schritt für eine Kapitalerhöhung von 50 Prozent vor.
Gibt es schon einen Termin?
Nein, wir sind erst in der technischen Vorbereitung. Wann und ob letztendlich eine Kapitalerhöhung kommt, hängt auch vom Ausgang der Hauptversammlung ab. Wir wollen uns erst einmal den Weg dafür eröffnen.
Wie sieht denn Ihre Finanzierung aus?
Wir sind ausschließlich über Aval- und Kontokorrentlinien für Spitzen finanziert. Banken wären zwar durchaus sehr bereit uns weiteres Geld zu leihen, doch mit dem soliden Ankerinvestor im Rücken brauchen wir das nicht. Mit den drei Buchstaben NTT im Namen habe ich auch kein einziges Gespräch über den Jahresabschluss geführt und das obwohl wir im Konzernabschluss formell überschuldet sind. Da es sich nicht um eine faktische Überschuldung handelt, bereitet mir das als CFO aber keine Bauchschmerzen.
In diesem März hat NTT Com Security die BDG Gruppe übernommen. Wie frei sind sie bei M&A oder war das eine Vorgabe aus Japan?
Die BDG-Akquisition in der Form eines Barkaufs ging von unserer Initiative aus. Sie ist ein typisches Beispiel für einen Umbruch im Markt. Viele regionale Champions stehen vor der Entscheidung investiere ich massiv oder schließe ich mich einer großen Organisation an? Für uns gab es zwei Gründe für den Zukauf: Den Kundenkontakt und die Mitarbeiter zu gewinnen. Es ging nicht darum Synergien zu schaffen und Mitarbeiter zu entlassen.
NTT: Japanische Kultur bei M&A-Deals
Hatten Sie von Anfang an so große Freiheiten von japanischer Seite?
Das hat sich entwickelt. Vor vier Jahren wollten wir bereits das schwedische Unternehmen Secode AB übernehmen. Damals ging auch die Initiative von uns aus, doch das Vertrauen von NTT war noch nicht groß genug. Daher entschloss sich zunächst NTT Secode zu kaufen; wir sollten uns in der Umbruchphase nicht mit Akquisitionen verzetteln. Das gab uns die Möglichkeit, die strategische Neuausrichtung mit voller Aufmerksamkeit voran zu treiben und zunächst abzuschließen. Mittlerweile ist dies abgeschlossen und damit genießen wir einen größeren Freiraum für neue Ideen und Initiativen.
Ist es grundsätzlich typisch für japanische Unternehmen ihren Töchtern viel Freiraum zu lassen?
Ja, nach meiner Erfahrung schon. NTT wartet geradezu auf unsere Initiative. Am Anfang habe ich den Fehler gemacht, selbst auf Vorgaben zu warten. Von meinem vorherigen Arbeitgeber, First Data, einem amerikanischen Unternehmen kannte ich es, dass es nach Akquisitionen immer einen klaren Plan gab. Bei NTT war es hingegen so, dass sie die Übernahme gemacht hatten und dann auf unsere Vorschläge gewartet haben. Ich fragte mich: Warum kommt denn da nichts? Die Kommunikation ist bis heute nur selten konkret. Wir müssen viel zwischen den Zeilen lesen. Auch das ist typisch japanisch.
Wie häufig sind Sie in Japan und wie gehen Sie mit den kulturellen Unterschieden um?
In der Regel vier bis sechs Mal im Jahr für jeweils drei bis vier Tage. Die meiste Kommunikation geht also über die Distanz. Das ist nicht immer einfach, denn in Japan läuft viel über den Karaokeabend nach Feierabend. Das fehlt uns natürlich. Daher müssen wir sehr strukturiert und faktenorientiert kommunizieren und manche Konzepte selbst entwickeln. Das passt auch zu NTT, denn das Unternehmen ist eine Ingenieurorganisation. Wenn ich versuche japanisch zu sein, kann ich dabei nur verlieren. Ich sehe die Gefahr, dass das zu extrem großen Missverständnissen führen kann. Wir akzeptieren gegenseitig, dass unsere Länder jeweils sehr anders sind.
anne-kathrin.meves[at]finance-magazin.de
Lesen Sie im ersten Teil des Interviews über den Wandel des früheren Münchener IT-Unternehmens Integralis zur Tochter des japanischen Telekommunikationskonzerns NTT.
