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Coach und Vorgesetzter in Personalunion

Wie beim Sport wollen Angestellte auch bei der Arbeit einen Coach haben, der sie bei ihrer Karriere unterstützt.
iStock / Thinkstock / Getty Images

Für die meisten Mitarbeiter in Finanzabteilungen ist es wichtig, einen Manager zu haben, der ein guter Karriere-Coach ist. Das ergab eine Robert-Half-Studie zum Thema Karriere-Coaching, die von einem unabhängigen Marktforschungsinstitut unter mehr als 6.000 Büroangestellten in zwölf Ländern durchgeführt worden ist. „In Deutschland herrscht in Sachen Karrierecoaching eine Ganz- oder Gar-nicht-Mentalität“, sagt Kathrin Peters, Director Permanent Recruitment Services bei Robert Half. „Andere europäische Länder wie Frankreich, England, Italien oder die Niederlanden bewegen sich nicht in solchen Extremen.“

Drei Viertel der deutschen Befragten gaben an, dass ihr direkter Vorgesetzter eine aktive Rolle bei ihrer Karriereentwicklung spielt. Mehr als die Hälfte sehen ihren Chef als effektiven Karriere-Coach an. Gleichzeitig erklärte etwa ein Drittel der Befragten aus Deutschland, dass ihr direkter Vorgesetzter ihnen nie anböte, sie bei der Karriereentwicklung zu unterstützen. „Das gilt auch für Mitarbeiter in der Finanzabteilung“, sagt Peters. „Es gibt keine Unterschiede zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen.“

Ein Coaching wirkt positiv auf die Motivation der Mitarbeiter. Mehr als drei Viertel der deutschen Befragten gaben an, dass ein Karriere-Coaching sie dabei unterstütze, ihre Arbeitsleistung zu verbessern. Zudem fördert es das Selbstbewusstsein und die eigene Persönlichkeit.

Mittelstand muss im Karriere-Coaching nachlegen

Dabei gibt es einige Unterschiede zwischen Großkonzernen und Mittelständlern: „In Konzernen befasst man sich mit der Personalentwicklung struktureller und konzeptioneller als im Mittelstand“, sagt Peters. Coaching sei dabei ein Instrument, das bereits institutionell etabliert sei. Im Mittelstand, wo es oft nur einen Mitarbeiter in der Personalabteilung gibt, hänge das Karriere-Coaching hingegen stark von der Person und vom Führungsstil der einzelnen Vorgesetzten ab. Das bestätigt der Vice President Corporate Finance eines deutschen mittelständischen Unternehmens: „Es gibt bei uns aktuell (noch) kein institutionalisiertes Karriere-Coaching.“ Momentan gebe es lediglich auf den Einzelfall bezogen ein Coaching. Auch ein anderer sehr großer Mittelständler ist gerade erst dabei, ein Karriere-Coaching im Unternehmen zu institutionalisieren, ist aus Unternehmenskreisen zu hören. Die mittelständischen Firmen müssen beim Thema Mitarbeiter-Coaching und -förderung also in den meisten Fällen nachlegen, um im Wettbewerb um die besten Köpfe mit den Großkonzernen bestehen zu können.

Gerade für die sogenannte Generation Y, also der in den 1980er und 1990er Jahren geborenen jungen Menschen ist ein kontinuierliches Coaching essentiell. Die Generation Y fordert im Job Förderung von der ersten Minute an: Sie will neue Erfahrungen sammeln sowie aktuelle Informationen und konstruktives Feedback erhalten. Dabei bevorzugt sie die Arbeit mit Coaches und Mentoren, wie die Studie „Millennials at work. Reshaping the Workplace“ von PwC aus dem Jahr 2011 belegt. „Wollen Unternehmen als Arbeitgeber für eine neue Generation der Arbeitskräfte attraktiv bleiben, sind Coaching-Qualitäten von Führungskräften unverzichtbar“, sagt Peters.

sabine.paulus[at]finance-magazin.de

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Die vier Typen des Karriere-Coachings

Der Entscheider-Coach
Effizienz ist das Lieblingsthema für diesen Coach. Daher liebt er es, rasch Entscheidungen zu treffen. Er kommt rasch auf den Punkt und hält sich nicht mit Smalltalk auf. Er übernimmt in schwierigen Situationen und unter Zeitdruck die Führung und hat hohe Erwartungen an sein Team. Der Entscheider-Coach ist stärker an Ergebnissen interessiert als an Nettigkeiten und kann deshalb gelegentlich unpersönlich und fordernd wirken. Eine klare und auf den Punkt gebrachte Kommunikation hat daher oberste Priorität für Mitarbeiter von Entscheider-Coaches.

Der kollaborative Coach
Die Vorgabe des kollaborativen Coaches an seine Mitarbeiter lautet: Die Ergebnisse zählen – nicht der Weg dorthin. Statt detaillierte Vorgaben zu geben, steht für ihn im Mittelpunkt, seine Mitarbeiter dabei zu unterstützen, einen eigenen Weg zu finden. Der kollaborative Coach ist ein hervorragender Zuhörer und äußert seine eigene Meinung nur, wenn er danach gefragt wird. Wichtig: Kollaborative Coaches werden keine Entscheidungen treffen, wenn ihnen dazu keine Fakten und mehrere Optionen unterbreitet werden.

Der Überzeuger-Coach
Grenzen sind dazu da, überwunden zu werden: Der Überzeuger-Coach schafft es regelmäßig, seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren. Dabei bringt er sich stets selbst in den Prozess ein und überzeugt durch kreative Ideen. Er verfügt in der Regel über ein großes Netzwerk und ist in der Lage, mit den allermeisten Menschen ohne Probleme ein Gespräch zu beginnen und für die eigenen Ideen zu gewinnen. Überzeuger-Coaches gelten als begnadete Team-Leader, wenngleich sie den Mitarbeitern und sich selbst eher zu viel als zu wenig Arbeit aufbürden.

Der diagnostische Coach
Keine Überraschungen, bitte: Der diagnostische Coach plant alles sehr strukturiert, denkt und handelt systematisch und hat selbst kleinste Details stets im Blick. Er hat eine besondere Begabung dafür, Fehler und doppelte Arbeit zu vermeiden. Als exzellenter Problemlöser hat er zu jeder Zeit die verfügbaren Kapazitäten im Kopf und ist bekannt dafür, sie effizient auszuschöpfen. Mitarbeiter, die mit einem diagnostischen Coach zusammenarbeiten, müssen in erster Linie ihr eigenes Zeitmanagement im Griff haben.

Quelle: Robert Half

sabine.paulus@finance-magazin.de | + posts

Sabine Paulus ist seit 2008 Redakteurin beim Fachmagazin FINANCE und der Online-Publikation DerTreasurer. Ihre Themenschwerpunkte sind Personal, Organisation, Karriere und Finanzierung. Sie ist M.A. und hat an der Universität Konstanz unter anderem das Hauptfach Deutsche Literatur studiert.

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