So verändert Corona die CFO-Rolle

„Am Anfang ging es nur ums Überleben“, sagt Bernard Schäferbarthold ein Jahr, nachdem die Corona-Pandemie die Welt des Automobilkonzerns Hella auf den Kopf gestellt hat. Der CFO der Westfalen konnte zu Beginn der Krise zwar auf zahlreiche Erfahrungen zurückgreifen, die er in seiner 25-jährigen Karriere als Wirtschaftsprüfer und Finanzchef gesammelt hat. „Ein Umsatzeinbruch von 70 Prozent, wie wir ihn im März und April 2020 gesehen haben, ist dann natürlich eine ganz andere Nummer.“ Der Leuchtenkonzern aus Lippstadt, der sich trotz Börsenlistings aktuell noch zu großen Teilen im Familienbesitz befindet, musste alle nicht notwendigen Aktivitäten herunterfahren. „Wir haben alle Projekte gestoppt und Kurzarbeit eingeführt, wo es ging“, erinnert sich Schäferbarthold im Gespräch mit FINANCE. „Es konnte ja keiner sagen, wie lange die Pandemie dauert.“Hella stellt auf tägliche Reportings um Mit seinem Team konzentrierte sich Schäferbarthold auf die Liquiditätsplanung, stellte von monatlichen auf tägliche Reportings um. „Wir haben Szenarien entwickelt, wie lange unsere finanziellen Mittel reichen. Im längsten Zeitraum haben wir so kalkuliert, dass die Pandemie bis zu drei Jahre dauert.“ Auf dieser Basis entschloss sich das konservativ finanzierte Unternehmen, eine weitere syndizierte Kreditlinie in Höhe von 500 Millionen Euro abzuschließen. „So wussten wir, dass unsere Liquidität mindestens drei Jahre reicht.“Wie Schäferbarthold erging es vielen CFOs. Fast alle mussten in den ersten Monaten der Pandemie in den Überlebensmodus schalten. Wie haben sich Finanzchefs an die neue Welt angepasst? Die Personalberatung Heidrick & Struggles hat 50 CFOs genau diese Frage gestellt. Die Ergebnisse liegen FINANCE exklusiv vor.FINANCE-Köpfe Bernard Schäferbarthold, Hella KGaA Hueck & Co. Nach seinem Studium startet Schäferbarthold seine Karriere von 1996 bis 2005 als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bei Warth & Klein. 2005 wechselt er zum Windanlagenbauer Nordex und leitet die folgenden zwei Jahre die Finanzen sowie das Rechnungswesen. Seit April 2007 ist Schäferbarthold Finanzchef des Hamburger Unternehmens.Im Januar 2016 wird bekannt, dass Schäferbarthold Nordex bis spätestens zum Jahresende verlässt und zum Autozulieferer Hella wechselt. Dort tritt er sein CFO-Mandat im November 2016 an. zum Profil Es zeigt sich: Bei den meisten Unternehmen sind klassische CFO-Fähigkeiten seit Krisenbeginn enorm gefragt – Cashflow, Finanzierung und Working Capital Management hatten höchste Priorität. Und das wird demnach auch in Zukunft so bleiben. So gaben fast 60 Prozent der Finanzchefs an, künftig die Szenarioplanung priorisieren zu wollen. Etwa die Hälfte will sich auf das Thema Cashflow konzentrieren. Auch das Working Capital Management und die Kostensenkungsmaßnahmen rangieren weit oben auf der To-do-Liste. Empfohlener externer Inhalt An dieser Stelle finden Sie einen externen Inhalt von Datawrapper, der von der Redaktion empfohlen wird. Sie können den Inhalt mit einem Klick aktivieren. Inhalt entsperren Immer entsperren Ich bin damit einverstanden, dass mir externe Inhalte von Datawrapper angezeigt werden. Damit können personenbezogene Daten an Drittplattformen übermittelt werden. Mehr dazu erfahren Sie bei Datawrapper und unserer Datenschutzerklärung. !function(){"use strict";window.addEventListener("message",(function(a){if(void 0!==a.data["datawrapper-height"])for(var e in a.data["datawrapper-height"]){var t=document.getElementById("datawrapper-chart-"+e)||document.querySelector("iframe[src*='"+e+"']");t&&(t.style.height=a.data["datawrapper-height"][e]+"px")}}))}(); Das klingt nicht revolutionär, vielmehr scheint die Krise CFOs in Teilen in ihre angestammten Gefilde zurückzutreiben. „Vor vier Jahren, als wir das letzte Mal eine solche Studie durchgeführt haben, stand das Thema Liquidität bei weitem nicht so im Mittelpunkt“, sagt Studienautor Peter Behncke. „Durch die Krise mussten sich CFOs dann schlagartig damit beschäftigen, wie lange ihr Geld noch reicht.“ Laut der Studie von Heidrick & Struggles verhilft die Corona-Pandemie Finanzchefs zu einem Bedeutungsgewinn, ihre Fähigkeiten sind schlicht deutlich wertvoller als in Vorkrisenzeiten geworden. 74 Prozent der befragten Finanzvorstände gaben an, dass die Bedeutung innerhalb ihres Unternehmens deutlich zugenommen habe. Auch der Austausch mit den Vorstandskollegen sei reger geworden, die Meinung der Finanzspezialisten gefragt: 72 Prozent der CFOs gaben an, dass sich seit Ausbruch der Pandemie die Zusammenarbeit mit ihrem CEO intensiviert habe. 52 Prozent sagten, sie würden seither enger mit dem Chief Operating Officer zusammenarbeiten. CFO-Rolle ist anspruchsvoller geworden Paul Taaffe, Eigentümer der Personalberatung FINANCE People Solutions, überraschen diese Entwicklungen nicht: „Die CFO-Rolle ist durch Corona noch anspruchsvoller geworden. Wichtig ist, Szenarien nicht nur theoretisch zu planen, sondern sich auch mit einer praktischen Umsetzung zu beschäftigen.“Die Corona-Pandemie bringt jedoch auch neue Aufgaben mit sich, für die nicht alle Finanzchefs geeignet sind, auch wenn die meisten das selbst nicht zugeben würden: Restrukturierungen. Berater Behncke beobachtet, dass zu wenige CFOs Erfahrungen in diesem Bereich aufweisen. Viele Finanzexperten haben ihre ersten Vorstandsposten im Umfeld einer florierenden Wirtschaft angetreten, jetzt müssen sie auf die neue Situation reagieren. „Natürlich würde kein Finanzvorstand sagen, dass er das nicht kann. Aber: Viele jüngere CFOs haben noch nie eine echte Krise durchgemacht“, erklärt der Experte. „Echte Restrukturierungspäpste gibt es kaum am Markt.“Digitalisierungsprojekte rangieren hoch auf der Agenda Die Pandemie hat nicht nur die Bedeutung des CFO verändert, sondern zwingt die Unternehmen, wichtige Digitalisierungsprojekte voranzutreiben, sofern sie sich das in der jetzigen Situation leisten können. 76 Prozent der von Heidrick & Struggles befragten Finanzchefs konstatierten, dass die Coronakrise die Digitalisierung im Finanzressort beschleunige. „Corona hat der digitalen Transformation einen deutlichen Push gegeben.“ Ingrun Alsleben, Bayer „Bei der digitalen Transformation der Finanzfunktion hat Corona einen deutlichen Push gegeben“, berichtet Ingrun Alsleben, CFO bei dem Chemie- und Pharmakonzern Bayer in Italien. Die in der Lombardei arbeitende Finanzexpertin beobachtet im Bayer-Konzern eine stärkere Hinwendung zu datengestützten Prozessen. „Niemand möchte mehr auf einen Bericht warten. Wir wollen möglichst in Echtzeit arbeiten, und die Zahlen sollen anwenderfreundlich aufbereitet sein.“Die Corona-Pandemie hat ihrer Einschätzung nach eine bereits vorhandene Entwicklung noch einmal deutlich beschleunigt. Der vielbeschworene Wechsel vom reinen Datensammeln hin zum Interpretieren dieser Ergebnisse werde nun tatsächlich vollzogen. Diese Einschätzung bestätigten auch Gespräche mit ihren CFO-Kollegen: „Es wird viel mehr automatisiert, gleichzeitig muss die Finanzabteilung viel stärker mit anderen Bereichen aus dem Unternehmen zusammenarbeiten“, sagt Alsleben.Hella durchleuchtet sein Portfolio CFOs müssen sich aber nicht nur den internen Themen der Finanzabteilung widmen, sondern auch immer strategischer denken, um ihrem Unternehmen in Zukunft das Überleben sichern zu können. Hellas CFO Schäferbarthold etwa steht exemplarisch für diesen Funktionswandel: „Wir mussten unsere Wertschöpfung und unsere Geschäftsmodelle noch einmal auf den Prüfstand stellen“, sagt der 50-Jährige. Er habe sich dabei um das Portfoliomanagement gekümmert und erörtert, welche Geschäftsbereiche in Zukunft für den Automobilzulieferer wirklich relevant seien.Um solch weitreichende Entscheidungen treffen zu können, musste er eine gute Zahlenbasis liefern. Letztlich entschied das Hella-Management, den Bereich für Kamerasoftware zu verkaufen. „Das ist für uns ein attraktives Feld, aber in der jetzigen Situation müssen wir uns noch stärker darauf besinnen, wo wir die großen Chancen sehen“, kommentiert Schäferbarthold den Entschluss.Auch Stefan Junker, CFO bei der Erwin Hymer Group (EHG), ist seit Beginn der Coronakrise stark in die Strategiefindung eingebunden. Der Wohnmobilhersteller wurde von der Pandemie zunächst schwer getroffen, profitiert jetzt aber von einer hohen Nachfrage: „Wir müssen uns gerade eher damit beschäftigen, wie wir trotz Corona unsere Kapazitäten hochfahren können“, sagt er. Die Lieferketten funktionierten nicht immer einwandfrei, immer wieder gebe es Krankheitsfälle und Produktionsprobleme. „Als CFO muss ich mit meinem Team agil steuern und eine große Nähe zum operativen Geschäft haben. Das hat sich definitiv verstärkt.“FINANCE-Köpfe Stefan Junker, Erwin Hymer Group AG & Co. KG Während seines berufsbegleitenden Studiums beginnt Stefan Junker seine Karriere 1989 im Controlling des Automobilzulieferers Leopold Kostal. Nach einer zweijährigen Zwischenstation im Beteiligungscontrolling des Wasserspezialisten Gerolsteiner Brunnen, kehrt Junker zu Leopold Kostal als kaufmännischer Leiter eines Joint Ventures in China zurück, um dieses von erster Stunde an aufzubauen. Später leitet er sämtliche kaufmännischen Funktionen einer Tochtergesellschaft von Leopold Kostal in Mexiko.2000 wechselt Junker zum Akustikspezialisten Sennheiser, wo er nach drei Jahren Tätigkeit als Director Finance and Controlling zum Mitglied der Geschäftsleitung berufen wird. 2011 folgt dann der Wechsel als CFO zu dem Klimaanlagen- und Heizgerätehersteller Spheros. Dort begleitet er erfolgreich einen Secondary Exit und wechselt anschließend im April 2013 zum Wäge- und Schneidespezialisten Bizerba, wo er die Position des CFO und Chief Operating Officer übernimmt. Im September 2017 wird Junker CFO des familiengeführten Reisemobilanbieters Erwin Hymer Group. zum Profil Remote Work ist nicht mehr wegzudenken Mehr Strategie, weniger manuelle Prozesse, andere Führungs-Skills: Mit diesen Schlagworten lassen sich schon länger die Veränderungen der CFO-Rolle beschreiben, doch die Coronakrise hat den Trend beschleunigt. Der Druck ist schlicht zu groß. Nun ist die Frage: Welche Veränderungen beschränken sich auf die akute Pandemiephase und verflüchtigen sich wieder, und welche bleiben?„Aus meiner Sicht ist Remote-Arbeiten nicht mehr wegzudenken, auch reaktionsschnelles Handeln in der Organisation wird in Zukunft noch wichtiger“, sagt EHG-CFO Junker. „Über das aktuelle Pandemie-Management hinaus kommen dem Gesundheitsschutz und der Vorsorge für unsere Mitarbeiter in Zukunft große Bedeutung zu.“ Junker sieht auf sich und sein Finanzteam einen größeren organisatorischen Wandel zukommen. „Das Home Office verändert die Führungskultur, auch für mich als CFO“, sagt er. Er bezeichnet das Phänomen als „Remote Leadership Skills“: „Ich muss meinen Mitarbeitern vertrauen. Letztlich kommt es auf die Ergebnisse an, nicht auf den Weg.“ „Drei- oder Fünfjahrespläne sind nicht mehr zeitgemäß.“ Bernard Schäferbarthold, Hella Bislang zieht er ein positives Resümee: „Home Office ist meiner Erfahrung nach genauso effizient. Man muss aber aufpassen, dass sich die Mitarbeiter selbst disziplinieren und rechtzeitig Feierabend machen.“Hella-Finanzchef Schäferbarthold sagt: „Als CFO muss ich immer wieder überprüfen, ob der eingeschlagene Weg erfolgversprechend ist. Die Dynamik ist enorm gestiegen.“ Hella arbeite in Zukunft wesentlich stärker in kurzfristigen Szenarien, um das Unternehmen zu steuern. „Drei- oder Fünfjahrespläne sind nicht mehr zeitgemäß. Da kommen wir nicht wieder hin“, glaubt Schäferbarthold. Derzeit könne er als CFO nicht einmal sagen, wie viel Umsatz Hella in den kommenden vier Wochen machen werde.jakob.eich[at]finance-magazin.deInfo Sie wollen mehr über die CFOs in diesem Artikel erfahren? Dann schauen Sie auf die FINANCE-Köpfe-Profile von Bernard Schäferbarthold und Stefan Junker.

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