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14.06.16
CFO

Accenture lobt Cost Cutting, kritisiert Re-Investment

Fast jeder deutsche Großkonzern fährt Kostensenkungsprogramme – meist mit großem Erfolg. Doch die Früchte der Arbeit werden anschließend verschwendet, kritisiert die Unternehmensberatung Accenture. Pikant: Den meisten CFOs ist das sehr wohl bewusst.

Cost Cutting hat sich zur Königsdisziplin der deutschen Manager entwickelt: Beinahe 80 Prozent aller Dax-Konzerne haben zwischen 2012 und 2015 offiziell Kostensenkungsprogramme angestoßen, hat Accenture in Interviews mit über 700 Top-Managern weltweit ermittelt, deren Ergebnisse FINANCE exklusiv vorliegen. Die Unternehmensberatung glaubt sogar, bei weiteren 10 Prozent nicht-öffentliche Kostenprogramme entdeckt zu haben, so dass sich das Bild eines flächendeckenden Rotstifts in Deutschlands Top-Konzernen ergibt.

Angesichts der Tatsache, dass es in den vergangenen Jahren zu keiner großen Wirtschafts- oder Absatzkrise gekommen ist, sind die Dimensionen der Sparprogramme bemerkenswert. 60 Prozent der von Dax-Konzernen angestoßenen Programme hatten eine Verbesserung des Gewinns vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) um 20 Prozent und mehr zum Ziel. Knapp jedes vierte große Sparprogramm im Dax sollte sogar mehr als die Hälfte des damals aktuellen operativen Gewinns einsparen.

Das positive Fazit der Accenture-Analyse: „Vor allem die Ziele der kleineren Kostensenkungsprogramme werden fast immer erreicht oder übertroffen, und selbst bei den ehrgeizigen Programmen ist die Performance gut“, lobt Michael Meyer, Geschäftsführer bei Accenture Strategy und Leiter des Bereichs Operations. Das große Problem beginnt laut Accenture vielmehr dort, wo das Sparen endet – beim Re-Investment der eingesparten Mittel.

Accenture kritisiert „Shotgun-Ansatz“

Eigentlich wissen die meisten Manager laut Accenture ziemlich genau, was sie sich langfristig von Kostensenkungen versprechen: Vereinfachung von Unternehmensstrukturen, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, bessere Finanzkennzahlen. Diese Prioritätenliste gilt in fast allen Ecken der Welt, auch im deutschsprachigen Raum. Trotzdem begehen viele Manager den gleichen Fehler: Sie verteilen die Früchte ihrer Sparanstrengungen schlampig, indem sie einen – in den Worten von Accenture – „Shotgun-Ansatz“ verfolgen.

Oft sind die Top-Manager sich nicht einig, wie das Geld verteilt werden soll. Die Folge: Die Konzerne verteilen das mühsam eingesparte Geld über zahllose Initiativen hinweg, anstatt es auf jene Projekte zu konzentrieren, die das größte Wachstum und die höchste Wertsteigerung versprechen, kritisiert Accenture-Manager Michael Meyer. Eine Zahl ist besonders bezeichnend: Nicht einmal jeder dritte von Accenture befragte Top-Manager gab an, beim Re-Investieren gemäß der aktuellen Unternehmensstrategie zu priorisieren. Das Ergebnis sind performancehemmende Kompromisse.

Der CFO spart, der CEO gibt aus – das ist der Fehler

Dies führt Meyer auch auf mangelhafte Zusammenarbeit zwischen CEO und CFO zurück. In vielen Unternehmer gelte immer noch die alte Arbeitsteilung: Der CFO macht das Sparprogramm, der CEO übernimmt dann die Allokation der frei werdenden Mittel: „Eine stärkere Zusammenarbeit könnte die momentanen Schwächen vieler Sparprogramme beheben“, meint Accenture-Berater Meyer.

Vor dem Hintergrund der Digitalisierung sei dies gebotener denn je, meint Meyer: „Digitale Tools helfen Managern, schneller zu erkennen, was der Kunde will und wo es in der Lieferkette nicht effizient zugeht. Gleichzeitig sind aber auch die Kunden in der digitalen Welt viel beweglicher und anspruchsvoller geworden.“ Ergo plädiert der Accenture-Stratege dafür, dass Investitionen in die Digitalisierung der Unternehmensprozesse Vorrang haben sollten.

Interessant: Offenbar sind sich viele Vorstände ihrer Versäumnisse bewusst. Dies würde zumindest erklären, weshalb die Renditen, die die Re-Investments abwerfen, laut Accenture von mehr als jedem zweiten Unternehmen nicht formell gemessen werden. Die Quittung: Weil die Re-Allokation nicht mit Geschäftsstrategie und Unternehmensaufstellung verknüpft ist, erweisen sich bei zwei von drei Unternehmen die Kostenersparnisse als nicht nachhaltig – zum Teil, weil sie nicht nachgehalten werden, zum Teil weil ein anderer Stelle neue Kostenblöcke entstehen, die nicht produktiv sind und den Unternehmenswert schmälern.

Cost Cutting wird zur bloßen Routineübung

Bemerkenswert ist, dass die Finanzchefs den Erfolg ihrer Kostenprogramme selbstkritischer resümieren als ihre CEOs – vor allem, was deren langfristigen Nutzen angeht. 51 Prozent der Konzernchefs, aber nur 34 Prozent der CFOs zeigten sich gegenüber Accenture davon überzeugt, dass ihre Unternehmen streng priorisieren und die eingesparten Mittel tatsächlich in wertsteigernde Projekte stecken.

Auch was die Erfolgsmessung angeht, gehen die Meinungen auseinander: 70 Prozent der CEOs glauben, dass die Erträge der reinvestierten Mittel präzise gemessen werden, nur 49 Prozent ihrer Finanzchefs wollen dies bestätigen.

In vielen Unternehmen wird Cost Cutting damit zur regelmäßigen Routineübung, die sich alle paar Jahre wiederholt. Die Resultate sind überschaubar. Oder, um es mit einem Songtitel der Rockband U2 zu sagen: Die Unternehmen rennen, um am Ende doch stillzustehen.

michael.hedtstueck[at]finance-magazin.de