Nach seinem Studium startet Schäferbarthold seine Karriere von 1996 bis 2005 als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bei Warth & Klein. 2005 wechselt er zum Windanlagenbauer Nordex und leitet die folgenden zwei Jahre die Finanzen sowie das Rechnungswesen. Seit April 2007 ist Schäferbarthold Finanzchef des Hamburger Unternehmens.
Im Januar 2016 wird bekannt, dass Schäferbarthold Nordex bis spätestens zum Jahresende verlässt und zum Autozulieferer Hella wechselt. Dort tritt er sein CFO-Mandat im November 2016 an.
1) Verschlankung und Verbesserung der Unternehmens- und Prozesstrukturen. Zwischen 2011 und 2013 durchläuft Nordex ein großes Umbauprogramm entlang der Leitlinie vom „Konzern zum Mittelstand“. Nordex konzentriert sich auf den europäischen Markt und legt unter Führung von CFO Schäferbarthold ein Programm auf, das erhebliche Kostensenkungen im Produktbereich und Einsparungen im Strukturaufwand bewirkt. In den USA und China werden Werke geschlossen. Die erhoffte Ergebniswende wird schon im ersten Halbjahr 2013 sichtbar. Wenn die Einspareffekte in den neuen Produktserien voll angekommen sind, soll die Ebit-Marge mittelfristig auf 5 Prozent steigen. 2012 lag die Ebit-Marge vor Sondereffekte nur bei rund 1 Prozent.
2) Umfangreiche Refinanzierung im Frühjahr 2011: Schäferbarthold nutzt das positive Branchenklima nach dem Atomunfall in Fukushima und schnürt ein Finanzierungspaket, das aus einer Kapitalerhöhung über 56 Millionen Euro und einer Anleihe über 150 Millionen Euro besteht. Im Frühjahr 2013 arrangiert der CFO einen neuen Konsortialkredit über 475 Millionen Euro.
Um Nordex zu retten, musste sich Finanzchef Bernard Schäferbarthold tief in das Produktdesign von Windturbinen hinein wühlen. Nachdem sein Team keinen Stein im Unternehmen auf dem anderen ließ, scheint der Windanlagenbauer nun das Schlimmste überstanden zu haben. Und trotzdem ist es Schäferbarthold nicht gelungen, wieder öfter mit der Nordex-Betriebsmannschaft zu kicken.
30 Prozent in drei Jahren: Der Preisdruck bei Windturbinen hat Ausmaße angenommen, wie sie außerhalb der Cleantech-Branche vielleicht nur noch CFOs aus der Chipbranche kennen. Nordex-CFO Bernard Schäferbarthold ist einer der Manager, die sich dagegen stemmen. Was seine Aufgabe so schwierig macht: Nordex ist im Windenergiegeschäft nur ein mittelgroßer Anbieter, doch die Wachstumsambitionen waren lange Zeit viel größer als die finanziellen Möglichkeiten des Hamburger Unternehmens, das schon seit Jahren mit roten Zahlen kämpft.
Im Jahr 2010 zieht das Management die Notbremse, Schäferbarthold wird zur Schlüsselfigur beim Turnaround. Er leitet ein überlebenswichtiges, ressortübergreifendes Effizienzprojekt. Schäferbartholds Team aus Finanzern, Einkäufern, Produktionsleuten, Logistikern, Technikern und Service-Spezialisten lässt keinen Stein auf dem anderen, um Nordex von der abschüssigen Bahn herunter zu bekommen. Das Ziel ist klar: Die Produktkosten müssen runter. Der Weg dorthin ist lang und steinig.
Drei Jahre später ist Nordex eine andere Firma geworden: Die Gesamtkosten pro Anlage sind um 15 Prozent gekappt worden. „Mehrere hundert Einzelmaßnahmen“ habe sein Team zusammengetragen, berichtet der CFO stolz. Neue Lieferanten, globales Sourcing, günstigere Materialien sowie das schnellere Montieren und Aufstellen der Windräder steuern den größten Teil der erreichten Einsparungen bei. In dieser Zeit wird der gelernte Wirtschaftsprüfer Schäferbarthold zum Techniker, er steigt tief in die Technik und die Produkte seines Unternehmens ein.
Parallel dazu verhandelt er mit dem Betriebsrat über den Abbau mehrerer hundert Stellen und die Schließung diverser Werke, unter anderem in China und den USA. Mit ausländischen Behörden bespricht er die Rückzahlung von Fördergeldern, mit dem Aufsichtsrat die neue Aufgabenverteilung im vom fünf auf drei Köpfe geschrumpften Vorstand.
Wie es seine Art ist, verliert Schäferbarthold über den sich inzwischen abzeichnenden Turnaround nicht viele Worte. „Die Windkraftindustrie bleibt schwierig“, warnt der nüchterne CFO. Das Wort „über den Berg“ will er nicht in den Mund nehmen. „Wir sind auf dem richtigen Weg.“ Mehr Freude ist dem in Belgien geborenen Finanzchef nicht zu entlocken.
Auch privat hat sich bei Schäferbarthold während der stürmischen Jahre viel getan. Seine erste Tochter wurde geboren – sein „neues Hobby“, wie er sagt. Die vielen Aufgaben in der Firma und der Familienzuwachs haben seine freie Zeit zusammenschrumpfen lassen. Für Skifahren, Fußball und Basketball bleibt nicht mehr viel Zeit, die Betriebsfußballmannschaft von Nordex muss inzwischen oft ohne Schäferbarthold auskommen. Die Gelegenheit, es dem CFO, der die Firma umgekrempelt hat, im Zweikampf einmal richtig zu zeigen, dürfte dem einen oder anderen Nordex-Kicker fehlen.
