Einen echten Durchgriff hat das Management nur mit einem klaren Top-down - das kann nicht jeder CFO umsetzen.

FINANCE

14.02.13
Finanzabteilung

CFOs scheuen immer noch vor Top-down zurück

Klare Ansagen von oben, direkter Durchgriff für das Management: Der Trend, den Experten in Sachen Planung und Budgetierung prophezeit haben, war eindeutig – Top-down wird der neue Goldstandard. Doch die Wirklichkeit in den Unternehmen sieht anders aus.

Im Herbst 2011 war die Aufregung rund um den Globus groß: Die Erschütterungen der Finanzmärkte hatten derart stark zugenommen, dass nicht wenige eine Neuauflage des Einbruchs von 2008 kommen sahen. Auch für die Controller funkten die Konjunkturdaten eindeutige Signale: Die Volatilität würde nicht mehr abnehmen, da wurden sich die Zahlenexperten immer sicherer.
 
Für viele Unternehmen war das Grund genug, ihre Planungs- und Steuerungsprozesse grundlegend zu überdenken. Wer – wie die meisten – bis dato mit einem über Jahre etablierten Bottom-up-Ansatz den Planungsprozess konservativ angepackt hatte, bekam nun die Sperrigkeit der eigenen Planungsideologie deutlich vor Augen geführt: Viele Abstimmungsschleifen, die kostbare Zeit fressen, schließlich beansprucht die Planung von unten nach oben nicht selten deutlich mehr als ein halbes Jahr.

Ist der CFO nah genug am Tagesgeschäft?

Die Analyse der Berater war deshalb klar: Ohne eindeutige Ansagen des Managements und ordentlichen Druck aus der Führungsetage würden Unternehmen nicht nur Ressourcen verschwenden, sondern sich auf der Suche nach mehr Flexibilität und schnellerer Anpassungsfähigkeit auch selbst im Weg stehen.

Auf den ersten Blick scheint es, als hätten sich die Erwartungen bestätigt: „Ich bin überrascht, wie stark das Thema ,Top-down‘ eingeschlagen hat. Ich hätte erwartet, dass diese Entwicklung länger dauert“, bilanziert Rolf Epstein, der bei Deloitte den Bereich CFO-Services leitet. Denn: „Die reine Bottom-up-Planung ist eine Führungsphilosophie, die sich heute keiner mehr leisten kann.“ Der Kern: strikte Zielvorgaben, nicht bloß die Ansage von Rahmenbedingungen oder Korridoren durch die Unternehmensführung.

Doch ein Problem war schon damals erkennbar: Will der CFO valide Vorgaben machen, muss er das Tagesgeschäft fast so gut kennen wie die Geschäftsleiter in den Einheiten. Eine Aufgabe, die selbst die meisten Geschäftsführer im Mittelstand vor kaum überwindbare Hürden stellt. Für Igor Barkalov, Practice Head of Reporting & Planning bei der Beratungsgesellschaft Capgemini, ist die Situation eindeutig: „Mit einem ausschließlichen Top-down-Ansatz lässt sich keine Marktnähe herstellen. Die meisten Unternehmen können sich deshalb auf Top-down allein nicht verlassen und setzen auf eine integrierte Businessplanung, die Produktion, Vertrieb und Supply Chain mit dem Budget verknüpft.“

Finanzabteilungen gefangen in der Spirale

Jetzt zeigt sich, in welche Richtung sich der Umbau der Planungsprozesse tatsächlich entwickelt: Um trotz anfänglicher Vorgaben von oben auf der sicheren Seite zu sein, fahren die meisten Unternehmen bis heute einen gemischten Ansatz – und opfern Flexibilität zugunsten von Sicherheit. Epstein: „Die detaillierte Ausplanung erfolgt in der Regel auf der operativen Ebene. Nach meiner Erfahrung geht der Großteil der Unternehmen so vor.“ Damit begeben sich Finanzabteilungen allerdings wieder in die Spirale, aus der sie eigentlich herauskommen wollten – es sei denn, es gelingt ihnen, die Anzahl der KPIs extrem zu reduzieren. „Ich kenne Großkonzerne, die ihre Zielvorgaben nur noch auf zehn KPIs fokussieren“, erzählt Stephan Kaum, bei Accenture Partner im Bereich Enterprise Performance Management.

Fast so schlank hat sich der Schweizer Chemiekonzern Clariant aufgestellt, bei dessen Planungsprozess konzernweit gerade einmal noch 17 Parameter eine Rolle spielen und bei dem die einzelnen Business Units – von anfänglichen Vorgaben aus der Führungsebene abgesehen – weitgehend freie Hand bei der Planung haben. Aber der Clariant-Weg zeigt auch: Selbst internationale Großkonzerne sind von einem reinen Top-down-Ansatz Lichtjahre entfernt.

Inkonsequenz und Widersprüche

Ein noch krasseres Bild zeichnen die Ergebnisse, die eine Studie im Auftrag der International Group of Controlling unter den größten österreichischen Unternehmen vor kurzem zu Tage befördert hat: Zwar möchte jeder Dritte der 270 befragten Leitenden Controller den Planungszeitraum weiter verkürzen – gleichzeitig verfolgt mehr als die Hälfte nach eigener Einschätzung aber immer noch einen Bottom-up-Ansatz, und immerhin jeder Vierte will die Planung im eigenen Unternehmen in Zukunft sogar noch detaillierter aufstellen. Manchmal liegen Wunschvorstellung und Realität doch noch weit auseinander.

sarah.nitsche[at]finance-magazin.de