02.09.11
Finanzabteilung

Die Gretchenfrage

Top-down oder Bottom-up? Im Wettstreit der Denkschulen in Sachen Budgetierung verstärkt sich der Trend weg von der Detaillierung. In volatilen Zeiten ist das vernünftig – aber nicht für jedes Unternehmen umsetzbar.

Vor der Krise war auch die Welt der Controller noch in Ordnung. Viele Unternehmen budgetierten in Ruhe Bottom-up, Veränderungen des äußeren Umfelds waren kalkulierbar. Heute sieht die Sache anders aus: Das Umfeld ist wieder turbulent geworden und mit großen Fragezeichen versehen. Kurzfristige und vor allem flexible Planungen sind kriegsentscheidender denn je.
 
Der reine Bottom-up-Ansatz ist dabei ein stumpfes Schwert. Mit einer detail­verliebten Budgetierung von unten nach oben kann niemand mit der Volatilität der Märkte Schritt halten: „Der Nutzen der Bottom-up-Planung fällt durch das sich schnell wandelnde Markt- und Unternehmensumfeld einfach zu gering aus“, meint Alexander Bott, CFO des Düsseldorfer Backwarenherstellers Lieken.

Aber: „Auch vor der Krise sind schon viele Unternehmen wegen der zu großen Detaillierung vom Bottom-up-Ansatz abgerückt“, berichtet Jörg Leyk von Horváth & Partners. „Durch die Krise ist aber erst recht das Bedürfnis gewachsen, die finanziellen Mittel knapp zu halten und auf Sicht zu fahren.“ Wer die ganze Berichtslinie in umgekehrter Reihenfolge befragt, braucht viel Zeit. Leyk: „Wir haben bei einem Kunden einmal beide Ansätze direkt verglichen: Die Bottom-up-Budgetierung hat Monate gedauert, das Top-down-Verfahren nur drei Tage. Am Ende war das Ergebnis dasselbe.“

Wunschkonzerte vermeiden

Auch dass nach Konsolidierung der Einzelergebnisse das Budget oftmals weit übertroffen wird, ist wenig überraschend: „Bei einer reinen Bottom-up-Budgetierung besteht einfach die Gefahr, dass es ein Wunschkonzert gibt“, gibt sich Walter Bauer, Leiter Corporate Finance bei dem Automobilzulieferer Hirschvogel, illusionslos. Kommt der erste Input dagegen von oben, lassen sich interne Vorstellungen und die des Kapitalmarkts und der Kapitalgeber deutlich besser berücksichtigen – eine grobe Vorgabe der Führungsebene zwar, aber dafür überschaubarer. Dieser Vorzug offenbart aber einen Haken, dessen sich Unternehmen durchaus bewusst sind: Ein reines „Diktat von oben“ lässt sich den Mitarbeitern schwer vermitteln – vor allem, wenn wie so oft die Incentives von der Einhaltung der Budgetziele abhängen.

Und auch bei Top-down gilt: Das Wissen der Mitarbeiter ist für eine sinnvolle Planung unverzichtbar. Egal, wie gut das Management das Geschäft kennt – meist wissen die Angestellten auf tieferen Ebenen besser über die für die Planung entscheidenden Informationen und Zahlen Bescheid. Kein Unternehmen, das sinnvolle Planzahlen erarbeiten will, kann das ignorieren.
 
Hier sieht Lieken-CFO Bott einen entscheidenden Knackpunkt: „Auch wenn Top-down schneller aktualisierbar ist, müssen bei der Planung vorab die spezifischen Zusammenhänge und Wechselwirkungen des Unternehmens berücksichtigt werden.“ Botts Erfahrung: „Je komplexer ein Unternehmen, desto schwieriger wird eine fundierte Top-down-Planung.“ Welche Hürden ein Unternehmen bewältigen muss, hängt wesentlich von Faktoren wie dem Geschäftsfeld und der organisatorischen Struktur ab. Sie entscheiden, bis zu welchem Punkt die Detaillierung sinnvoll ist.
Um den Spagat zwischen effizienter und flexibler Planung auf der einen und belastbaren Planzahlen auf der anderen Seite zu bewältigen, lautet das oberste Gebot: Kommunikation. Sowohl strategische und auf lange Sicht ausgerichtete Diskussionen in der Führungsetage als auch die Kommunikation zwischen den verschiedenen Ebenen erleichtern die Umsetzung einer am Top-down-Ansatz orientierten Budgetierung. Zielvorgaben müssten im ganzen Unternehmen bekannt sein und gelebt werden, betont Bott. Entscheidend sei, dass sie so weit heruntergebrochen würden, dass sie für die einzelnen Funktionsbereiche greifbar seien. Zunehmend beliebter wird deshalb ein rollierender Forecast-Prozess: Daten werden laufend – in der Regel quartalsweise – erhoben, ohne dass bis auf Produktebene detailliert wird. Das liefert wichtiges Zahlenmaterial, an dem sich auch die Jahresbudgetierung orientieren kann.

Das Baukastenprinzip

Auch ein verstärktes Benchmarking kann da hilfreich sein: Wer nicht nur die eigenen Zahlen, sondern gleichzeitig die der Wettbewerber auf dem Schirm hat, kann Budgets auch mit weniger detaillierten Informationsgraden ableiten. Das zeigt aber auch, dass ohne eine entsprechende Organisationsstruktur nichts läuft. Gerade für Mittelständler bleibt die Informationsbeschaffung abseits der klassischen Bottom-up-Budgetierung deshalb ein schwieriges Unterfangen. Ob sich der Schritt in Richtung Top-down lohnt, müssen sie individuell entscheiden – bevor sie sich daranwagten, würden viele aber zuerst andere Einsparpotentiale nutzen, analysiert Leyk.
 
Dabei sind es beileibe nicht nur die kleineren Unternehmen, die sich vom konservativen Ansatz nicht ganz lösen können. Auch die großen entscheiden sich momentan oft für einen Mittelweg, wenn auch aus anderen Motiven: „Allein aus wirtschaftlichen Gründen können große Konzerne überhaupt nicht in alle Units zentral weltweit reingehen, “ sagt Markus Neundörfer, der bei Südzucker das Controlling leitet. Auch Bernd Hirsch, CFO des Duft- und Aromenherstellers Symrise, meint, dass es ab einer gewissen Unternehmensgröße blauäugig sei zu glauben, dass man Top-down-Vorgaben im Unternehmen reibungslos umsetzen könne. Die Praxis sucht deshalb nach Kompromissen. Die lassen sich zwar nicht so schnell umsetzen wie ein reines Zieldiktat, liefern dafür aber belastbareres Zahlenmaterial.

Beispiel Symrise: „Am Anfang gibt es eine Top-down-Vorgabe, gegen die dann eine Bottom-up-Erhebung durchgeführt wird“, berichtet Hirsch. Nach dem gleichen Prinzip verfährt auch der Automobilzulieferer Hirschvogel. Seien die Ergebnisse der Ansätze am Ende zu weit voneinander entfernt, hätten die Top-down-Vorgaben abschließend allerdings Priorität, sagt Bauer. Zeitfaktor dieses Vorgehens: „Die Vorarbeiten der Geschäftsführung eingerechnet, beansprucht die 3-Jahres-Planung etwa drei Monate.“

Noch siegt die Vorsicht

Etwas vorsichtiger gibt sich noch der Südzucker-Konzern: „Wir siedeln unser Verfahren zwischen Bottom-up und Gegenstromverfahren an. Konkret sieht das so aus, dass wir bestimmte Rahmenbedingungen vorgeben, im ersten Schritt aber immer Bottom-up dezentral vorgehen. Daraus entstehen Planung und Forecast für unsere einzelnen Gesellschaften, die dann gruppenweit konsolidiert werden,“ erklärt Neundörfer. Allerdings fehlten für eine verstärkte Ausrichtung auf Top-down auch noch unterstützende Softwaretools, da die gängigen Systeme größtenteils noch auf Bottom-up aufbauten, merkt der Controllingchef an. Dennoch greift auch bei Südzucker im Falle eines unrealistischen Ergebnisses das Topmanagement am Ende mit Top-down-Vorgaben ein.

Einen reinen Top-down-Ansatz möchte im Moment aber niemand fahren. Wenn die Märkte sich nicht beruhigen, dürfte sich das recht bald wieder ändern.
 
sarah.nitsche(*)finance-magazin(.)de

Vorteile des ...

... Top-down-Ansatzes

-> größere Flexibilität im volatilen Umfeld durch kurzfristige Planung

-> geringerer zeitlicher, personeller und finanzieller Aufwand

-> klare Zielrichtung

-> Markt- und Kapitalgebervorstellungen lassen sich leichter umsetzen

 

... Bottom-up-Ansatzes

-> Einbeziehung von lokalem Wissen möglich

-> weniger organisatorische Vorarbeit

-> kein Zieldiktat

-> größere Identifikation der Mitarbeiter bei umsatzabhängigen Incentives

 

Quelle: FINANCE